第三章组织环境与国际管理主要内容：第一节 管理者与组织绩效 第二节 组织环境 第三节 组织文化 第四节 国际管理【案例应用】消费者需要的个人电脑 【录像案例1】烟草政论 【录像案例2】海信成功之本企业的本质在其外。 彼得 德鲁克【开篇案例】 朱莉贝里发现了中 国在美国密西西比州的哥伦布市有一 家中型制造企业，有员工1 000人， 年销售额 4 000万美元。在这个 城市中，称得上国际化的是日本小汽 车和一家中国餐馆。贝里十年前就涉 足了国际经济领域从巴西进口家 具到美国。有一天，一个中国商人未经 预约就来拜访贝里。贝里走出来 ，看到站在那里的中国商人，他 说，“我差点把他给扔出去了， 后来一想，算了，跟他谈谈吧。 ”三个月之后，这位中国商人邀 请贝里到了北京，探讨怎样把中 国企业纳入到他的国际业务拓展 计划中来。这次访问，他和中国商人杨一 坚达成了一笔协议中国厂家 为他做椅子。杨一坚对椅子的报 价比巴西供应商的报价低三分之 二。贝里高兴地说“哪里的劳动 力最便宜？哪里的原材料最多？ 我本以为是巴西，现在看起来是 中国。杨一坚给我报了一个很棒 的价，一把椅子在巴西要花12.5 美元，杨一坚只要我4.5美元。”虽然这是一次意外的接触 ，但贝里已经在考虑是不是 把进口项目从椅子扩大到卧 室家具。他预测，价格优惠 的中国家具将是决定他的公 司跻身美国家具100强的关 键因素。【讨论题】 1.全球环境中的什么力量使 贝里的业务拓展到了中国？ 2.全球经济一体化给各国企 业带来了什么机会？ 在这一章里，我们将详细考察组 织环境、组织文化和国际管理。首先 讨论影响管理者从而影响组织运作的 主要力量一般环境和任务环境以 及管理者调整组织以应对环境力量变 化的方法，接着讨论组织文化，最后 讨论是当今管理者面对的新课题 国际管理的有关内容。第一节 管理者与组织绩效两种观点： 管理万能论：管理者对组织的成败 负有直接的责任。这是管理理论和社 会上占支配地位的观点。 管理象征论：管理者对组织成果的 影响十分有限，组织的成败在很大程 度上归因于管理者无法控制的外部力 量。 观点：好的管理者能变草为 金 ，差者则相反。 一个组织的管理者的素质，决定 了这一组织本身的素质。一、管理万能论管理者对组织的成败负有直 接的责任；管理者是组织的中流 砥柱，他们能克服任何障碍去实 现组织的目标；好的管理者能预 测变化、发现机会、改善不良绩 效、领导他的组织实现其目标。实例1：稳重证券公司的CEO乔治 鲍尔由于1990年的严重亏损而 被董事会撤换，他从1982年起开 始担任这一职务。 实例2：克莱斯勒汽车公司董事 会主席李艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯 勒公司时，该公司已濒临倒闭， 1980年亏损17亿美元。艾柯卡上 任后，削减费用，引进新产品（ 包括新型小客车）。到1984年， 该公司扭亏为盈，净利润达到24 亿美元，艾柯卡因此获得了使公 司起死回生的极高声望。实例1：国际收割机公司董事会主席 兼首席执行官阿奇麦卡德尔的解雇 。由于美国经济萧条，农产品价格下 降，农场主无力购买国际收割机公司 生产的农用机械和重型卡车，公司每 月亏损上千万美元，导致阿奇 麦 卡德尔被解雇。 二、管理象征论： 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械 和重型卡车需求的上升吗？该例说明了什么呢？该例说明了什么呢？ 一个管一个管 理者影响组织成果的能力受到很理者影响组织成果的能力受到很 大约束，期望管理者对一个组织大约束，期望管理者对一个组织 的绩效有很大影响是不合情理的的绩效有很大影响是不合情理的 。实例2：仍以克莱斯勒公司为例 。80年代末，克莱斯勒汽车公司 再度陷入了财政困境并遭受巨大 亏损。为什么呢？ 指责艾柯卡及其管理班子决策 失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立 新的汽车工厂，造成美国汽车工 业生产能力过剩对克莱斯勒公司 的影响呢？ 象征论的观点：一个组织的绩效 受到大量管理者无法控制的因素 的影响。这些因素包括经济、政 府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的 控制，以及前任管理者的决策等 。 管理者对组织效果的影响是极其 有限的，真正能影响的大部分是 象征性的成果。在组织的成功与 失败中，管理者所起的实际作用 是很小的。每一个组织中都存在着限制管 理者决策选择的内部约束力量， 这些内部约束来源于组织文化； 外部约束也冲击着组织，并限制 着管理的自由，这些外部约束来 源于组织环境。三、现实可能是两种观点的综 合下图描述了在各种约束力量 中运作的管理者。组织文化与环 境对管理者构成压力，制约着他 们的选择。然而，尽管存在着各 种约束，但管理者也并非无能为 力。在一个相当大的范围内，管 理者能够对组织绩效施加重大影 响，这正是一个优秀的管理者与 拙劣管理者的区别。组织文化组织环境管理的 自由斟 酌决定 权管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权第二节 组织环境任何组织都不是独立存在的，这 是系统方法对管理的主要贡献。组织的生存和发展必将会与环境 发生千丝万缕的联系。企业从购进 原材料到产品的出售及售后服务， 不断地与环境进行着物质、能量和 信息的交换。企业是一个开放的系统，它们影 响着外部环境，反过来也被外部环境 所影响。也就是说，组织的管理活动必然 会受到与之息息相关的外部环境的影 响。环境是管理者行为的一个重要的 限制因素。United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。1993年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉 ，United 航空公司将洛杉矶到西雅 图的往返票价从399美元降到289美元 。外部环境对管理的冲击：作为同一航线上的竞争者，他应 该怎样做呢？要想不失去市场份额， 除了以同样的或更大的幅度降价外别 无选择。 结论：环境的某些力量在管理 者行为的形成过程中起着主要 作用。组织环境是指企业边界之外对企业 运作可能产生影响的一组力量和条件 。这些力量和条件不断变化，从而为 管理者带来了机会和威胁。 管理者对于环境中各种力量及其 发展变化的理解、把握水平与质量， 以及他们对这些力量做出适当反应的一、组织环境（Organization Environment）能力，是影响企业绩效的关键因素。下面我们分析这些力量的性质， 探讨管理者应如何做出反应。为了确 定组织环境中各种力量所带来的机会 和威胁，我们先来讨论任务环境与一 般环境，后者往往更加复杂。 组织及其外部环境一般环境处于外层，它对所有组 织的影响都是间接的，也是均等的。 它包括社会、经济等力量，如，通货 膨胀率的上升，利率的变化等，虽然 不会立即影响企业的日常经营，但从 长期来看，肯定会对企业的经营逐渐 产生影响。任务环境包括那些对管理者的日常 工作产生影响的因素，它与组织的相 关程度较高，直接影响组织的日常经 营和绩效。例如，企业的竞争者、供 应商和顾客等。组织还有其内部环境，它是由处 于组织内部的要素构成的，如雇员、 管理模式，特别是组织的文化，它由 组织内部共享的价值观、规章制度、 规范条例、风格特征等内容构成。组 织文化不仅决定了组织内部雇员的行 为方式，而且决定了组织对外部环境 适应能力的高低。20世纪90年代以来，企业的外部 经营环境发生了急剧的变化。技术进 步的加快，竞争的加剧和消费者需求 的不断膨胀，使得企业要想保持自己 的竞争优势，就必须提高自己对环境 的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌 。80年代许多大企业，如 Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所 未有的重创。传统管理学理论采取了一种封闭 系统的观点，将焦点置于组织内部， 如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外 部环境成为对企业发展不可避免的制 约因素。为了提高管理效率，管理者 必须以一种更加开放的观点来适应环 境并进行管理。本节主要研究组织的外部环境,探 讨外部环境的构成及其对企业经营的 影响。下一节我们将把重点放在内部环 境的最重要的组成要素组织文化 上面。组织文化的形成受到外部环境 的影响，任何一个管理者都无法摆脱 特定的文化来进行管理。一般环境（General Environment ）是指经济、科技、社会文化、政治 法律以及全球力量等更大范围的影响 企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境 中的众多力量，因为这些力量影响到 公司的长期决策和计划。二、一般环境1.经济力量（Economic Forces）反 映了企业经营所在国或地区的总体经 济状况。2.全球力量（Global Forces）。对 企业和管理者影响最大的全球力量是 全球经济的一体化。 3.技术力量（Technological Forces 。巨大的科技进步，将改变以往的“ 游戏规则”，每一个企业都必须确定 自己的应对策略。 4.社会文化力量(Sociocultural Forces)不仅包括人口因素，还包括 社会的准则、习惯以及整个社会所 持有的价值观。 5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央 政府所制定的政策、法律法规及政 府的政治活动对企业行为的影响。 是与组织实现其目标直接相关的 那部分环境，即直接影响企业经营的 那些因素。它是由对组织绩效产生积 极或消极影响的关键顾客群或要素组 成的。一般包括供应商、客户或顾客 、竞争者、政府机构及特殊利益集团 。三、任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的 原材料和零部件的企业即为供应商。 现代企业倾向于选择较少的供应商， 并与之建立起良好的关系，以便获得 物美价廉的原材料和零部件。 2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产 品或服务的个人或组织。作为企业产 品的接受者，顾客决定了企业的成败 。 3. 竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供 相同或类似产品的企业。换句话说， 竞争对手是与特定企业争夺消费者的 企业。竞争对手之间的对立是管理者需 要处理的最具威胁性的一种力量。潜在竞争对手则是另外一种重要的潜在竞争对手则是另外一种重要的 威胁力量。潜在竞争对手是指在当前威胁力量。潜在竞争对手是指在当前 任务环境中并不存在，但可能进入该任务环境中并不存在，但可能进入该 领域的企业。领域的企业。虽然在全球范围内，企业间竞争虽然在全球范围内，企业间竞争 狼烟四起，但很多企业发现，通过合狼烟四起，但很多企业发现，通过合 作而非竞争，同样可以达到原来确定作而非竞争，同样可以达到原来确定 的目标。的目标。4.有关政府部门和社会组织管理者必须充分意识到在法律、 政治框架内所存在的形形色色的“压 力集团”对企业行为的影响。 企业为什么必须关注环境的变化？ 不断变化的外部环境使得企业的经营 充满了不确定性。管理者必须决定： 要么调整组织，适应外部环境的变化 ；要么采取措施，影响环境，使其朝 着有利于公司经营的方向发展。四、环境的不确定性管理者不理解环境如何影响他们 的组织，或不能识别可能是非常重要 的机会或威胁，他们的决策及实施计 划的能力就会十分有限。例如，管理 者不了解顾客的需求或偏好，他们就 很难设计出适合顾客期望的新产品， 因此，及时、正确的环境信息对企业 运作至关重要。但环境信息不总是容 易得到的。不确定性意味着管理者没有足够 的有关环境变化的信息，从而难以了 解环境和预测未来变化。管理者的一 项重要工作就是要弄清楚组织环境中 到底有多少能够给企业提供机会或造 成威胁的力量。组织环境的不确定性由两个相关 因素引起：环境变化的程度及环境的 复杂程度。 组织环境要素大幅度改变，称 之为动态环境；如果变化很小，称之 为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争 者，或许现有竞争对手没有新的技术 突破，公众压力集团极少影响组织的 活动，等等。1.环境变化的程度：指组织环