中小企业经营战略与人力资源管理目目 录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理资本积累 初级竞争 后期竞争 资本经营人组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年管理模式需要适应企业状态管理模式需要适应企业状态人组织建设 企业的发展阶段：资本积累 市场竞争 知识经济 管 理：要素管理 品牌管理 知识管理系统管理个性化 经 营：生产要素 产品经营 资本经营水电 折旧 人员工资 销 售：坐销 推销 营销（类似ISO9000质量体系） 技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新 财 务：记帐 监控 管理（理财）权力大 预算的制定、审计、考核企业的发展需要考虑阶段 人 事： 管人 用人 开发人 资 金： 自由 控制 预算 级 别： 权力、服从 平等（相互制约） 互动（下级只有一个上级） 流程： 无序 堆积（能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构：上下级 （职）功能 扁平化垂直管理财务副总 、销售副 总知识经济的需 要，矩阵式 股 东： 画饼 文字 表决全民所有、无权 明确化 股东最大的权力 董事会（长）：劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理： 打杂工 司机 教练 利益分配： 大锅饭 承包制 考核不公平的 掠夺性的 战略目标的设定 干部作用： 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向：掌权 掌经济权 责权利争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部前两者优 势的组合管理者的素质和技能远见 区别于小富即安、有战略竞争的意识 使命 自我价值的体现，责任的意识 激情 心态的成熟，由个人转为团队 技术技能 获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出 人际技能 沟通、协调、授权等 执行技能 必要问题的掌握，要求对原理的认知 吃亏的能力 对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色： 头面人物（公司象征） 领导者（领导激励） 联络者（沟通联络） 信息传递角色： 传播者（信息传播） 发言人（公布信息）决策角色： 一切责任的承担者 危机处理者 资源分配者 谈判者 结论：创业管理者的角色多 种多样，他们的个人素质 气质和修养是扮演好这些 角色的关键！人力资源管理 薪酬 绩效 招聘 培训 素质 什么是战略人力资源？什么是战略人力资源？人力资源价值 经营需要 当前及组织未来需要 不是做“人”的工作，是 解决问题 价值在外部使“人”的工作具有战略价值 使“人”的工作对经营及长远产生影响创造人力资源战略价值我们正步入人文经济时代我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织组织人人技术创新技术创新 社会创新社会创新e e 时代时代现代人力资源管理的形成过程（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究 泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展时代背景下的人力资源管理时代背景下的人力资源管理人工具/资源组织人事管理技术驱动人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人第一资源组织HR 管理技术与人互动人主体组织人本/发展技术为人所用人力资源管理发展趋势分析人力资源管理发展趋势分析人事阶段F将“人”视为工具F强调人-事的有效配置F将“人”视为资源F强调开发、激励F将“人”视为“资源主体”F强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段q 人更注重尊重、自由、个性、价值q 人在社会价值创造中的作用更关键q 人越来越成为主体和中心目目 录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理 盛高观点：人力资源绩效管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职 位组织结构部门职 位组织结构小组职位族部门人不同时代人力资源管理的主旋律不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人力资源管理人本管理人事管理系统框架人事管理系统框架职位组织结构战略职位说明书 （职位分析）职位等级 （职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工 绩效管理培训发展团队角色人力资源 市场组织绩效 管理招聘人本管理系统框架人本管理系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队 工作目标团队组织 全面 报酬文化 氛围事业 发展素质 开发素质族人人文经济时代价值取向目标 管理生存环境：组织 结构扁平化，横向 配合多 外部客户创造企业 价值 领导者的需求更加 专业化人力资源价值创造的条件变化人力资源价值创造的条件变化管理对象：员工 知识员工大量出现 服务更加时效/指导 性 更以员工个体为对 象 很多员工并不属于 企业管理方式 人力资源外包趋势 IT技术工具的大量 应用 更多的沟通（人性 化）新的人力资源价值特性新的人力资源价值特性1234服务性 对员工服务的人性化时间性 对组织调整的快速适应战略性 对战略决策的参与和支持专业性 对内部需求的技术支持人力资源管理价值时间性（速度）q企业经营环境变化的频次和程度在加剧，导致企业必然要增强其快速 反映和适应性。 比如： 配合业务发展，在3个月内招聘500人，并使其尽快进入工作角色； 业务战略调整，需要在1个月内精简5的人员； 董事会要求，必须尽快降低人工成本，从40降到35； 今年的公司目标从30亿提高到60亿，要补充3050名事业部领军人物 （总经理）； 要强化研发能力，在6个月内组建30人的专业研发团队；举例：对人力资源管理的要求更具时间性举例：对人力资源管理的要求更具时间性你应干什么 操作人员 职责管理你想怎么干 管理/营销/研发 角色管理你能干什么 试用/储备人员 素质管理你想干什么 权威/领军人物 方向管理更具针对性更具针对性- -四类人分析模型四类人分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同 的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定四类人的管理原则四类人的管理原则职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理 ，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证 持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性方 向 管 理 群 “项目”方式管理，事先应有可行性论证和 风险分析，过程中注意授权、资源及风险规 避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理 辅助与激励 目标导向知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性适合思维知识/技能 年龄/经验改进思维操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出薪酬回报职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场职位与产出 态度奖惩短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩动机心态/价值观 能力/知识信任思维(品质与能力)方向与自我管理 组织绩效人力资本 长期与事业 基于组织业绩知识/技能/能力 态度操作规范 样板激励 客户导向不同员工的管理原则不同员工的管理原则领导管理者培训培养新知识/理念 专业能力培训行为态度训练操作技能应用 纪律规范培养与磨合 引导与悟性目目 录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理直线经理人力资源 部员工公司领导者信息软件技术（网 络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨 询机构）整合服务以以“外包和客户外包和客户”理念来实现人力资源价理念来实现人力资源价 值值整合：强化主营业务，聚焦核心能力服务：关注客户主体，及时专业服务以以“终端用户价值终端用户价值”来设计和提供来设计和提供HRHR技术服务技术服务人力资源部员工直线经理领导者q从解放人力资源部的事务性工作，到创造更具专业性、针对性、个性化的用户价值。 q从透过人力资源部，服务于员工、直线经理和领导者，到直接创造“终端用户”的价值满足。薪资福利测算发放 人事资料记录 数据统计分析报表 有效信息数据对决策的支持 获取及时关键的数据分析专业工具，有效信息数据 对下属员工信息的有效把握 经理与下属的互动交流个人信息的随需而取 多样化的员工发展需求帮助 组织与员工的互动交流目目 录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理q绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略q绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环q平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美q战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法q建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学q用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解q360度评估，多角度评估员工绩效表现q考核指标要做到SMART，尽可能量化q强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制q绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责q绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展qIBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的q“管理时尚 ”诸多绩效管理时髦诸多绩效管理时髦q 用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用q 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现q 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了q 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金q 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施q 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出q “实践困惑”时髦之后的现实困惑时髦之后的现实困惑q 是我们的企业没有明确的战略？q 是高层的指导参与不够？q 是我们的人力资源部不够专业？q 是我们的直线经理还不是合格的管理者？q 战略人力资源管理到底是什么q 还是我们陷入了“管理概念和管理技术