创建竞争优势的营销战略兵者国之大事，死生之地，存亡 之道，不可不察也。孙子兵法中国企业战略管理的现状缺乏必要的战略管理基础部分企业有对制定企业战略的潜在需求但对战略的认识还处于普及的初级阶段往往是以经验代替战略“总裁战略”而不是“企业战略”战略制定缺乏必要的工具和方法缺乏分析多主观判断目标制定随意而为缺乏科学性系统性欠缺“口号标语”代替战略，不具备操作性缺乏有效的实施方案市场营销面临的新问题外部市场环境的变化WTO ：开放的市场、国际竞争国内化、国内竞争国际化竞争的白热化、全方位：产品、服务、终端、资本产品的多样化、消费需求的个性化消费者主权科技的进步，竞争的加剧使得产品的生命周期越来越短企业自身面对的问题明确的发展战略和市场定位营销决策水平与国际化竞争环境的相适应信息化手段的运用对企业运作模式的影响：网络技术的应用信息的竞争已经成为新经济时代的竞争手段人才的匮乏经营战略与营销战略的关系层面不同内容不同制定的依据与过程不同在不同的企业重要性不同从属与一致性企业经营战略的整体架构公司层面业务层面愿景公司战略目标公 司 战 略 业务组合战略 核心能力业 务 单 元 战 略 使命与目标 发展战略与业务计划营销战略的三个层次环境与现状分析发现机会并评估寻找机会与企业优势的平衡市场营销战略的制定市场细分市场定位竞争策略营销战术的制定营销要素组合分析及设计环境决定战略，战略决定战术。如果战略失误，企图依靠战术的精确设计进行 弥补是徒劳的。战略的制定都是基于对环境与自身环境的分析 假设，一旦假设错了，战略也就错了。行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析要回答的问题行业的首要经济特性是什么？竞争的情形如何？五种竞争力的实力如何？竞争地位最强和最弱的公司是谁？行业变革的驱动因素有那些？影响力如何？在行业中取得成功的关键因素是什么？行业的盈利水平和发展前景如何？行业的主要经济特性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入 / 退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件垂直一体化规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘 汰弱小者过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出壁垒高往往保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于被新进 入者青睐追寻低价的购买者将增加购买者权力增加风险加大资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往产生竞争差异和成本差异要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额缩短产品生命周期，风险加大主要经济特性战略重要性行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利行业的竞争力量将会增强还是减弱行业的驱动因素对平均盈利水平的影响公司在行业中的竞争地位如何在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度行业未来的风险和不确定性程度继续参加该行业的竞争是否可以增加公司在那些有兴趣的行业中成功的能力行业中变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响 ？驱动因素行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素驱动因素分析分为两步辨认出各种驱动因素：评估驱动因素对行业可能产生的影响常见的驱动因素行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过34个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。电信产业的驱动力量技术进步：光通信技术、程控交换技术、移动通信技术、网络传输技术的突破性发展需求增长与需求的多样化：生活及工作的必须消费品全球化经济全球化投资全球化发达国家市场的饱和放松管制：全球化及对运营效率的要求WTO之基础电信协议新兴电信公司的兴起加剧市场竞争五种作用力的分析用户供应者替代品潜在进入者行业内企业之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润越 低；反之，越高要想成功的与竞争力展开竞争，必须尽可能摆脱五种竞争力的影响影响竞争力使其朝有利于公司的方向转变建立强大的安全优势市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁 ？战略群体分析有助于准确的确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手产品线商品组合价格质量形象ABCEDhGF关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素产品属性、资源、特定战略因素、竞争能力及影响公司盈亏的业务成果等如何确认行业 关键成功因素（KSF）顾客在各个竞争产品之间选择的根据行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施一个健全的战略应该是在所有的关键成功因素上有能力至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力公司内部优、劣势及市场地位分析公司内部分析的核心问题公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？公司产品竞争力如何？公司市场营销管理状况如何？公司人力资源管理与开发状况如何？公司财务状况如何？公司的价格和成本是否具有竞争力？相对竞争对手，公司的竞争地位如何？公司面临哪些战略问题？公司内部分析的常见方法SWOT分析法价值链分析法战略成本分析法竞争评估分析法组织温度及人力资源问卷调查战略问卷调查公司目前的战略及其运行效果如何？是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？是涉及到每一个环节，还是专注于几个关键环节？公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？是否完成及定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均水平以上？公司的财务业绩和市场地位越好，战略制定的也就越好，执行的也会越好。公司目前的战略及其运行效果如何？市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较整体财务能力和信用等级是在上升还是下降股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢公司在顾客中的形象和声誉对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者战略成本分析和价值链战略成本分析的任务是：逐项活动的比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值战略成本分析的主要方法是：价值链分析价值链是指 企业从事设计、供应、生产、营销、交货及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合设 施辅助活动基本活动企业价值链图利润利润服务内部后勤生产经营外部后勤市场营销采 购技术 开发人 力资 源管 理企 业基 础公司竞争地位强势和弱势的信号重要的资源强势，核心能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特 异能力很强的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，顾客忠诚度提高居于有利的战略群中在有吸引力的细分市场上有很好的地位差异化很强的产品成本优势平均水平以上的利润率平均水平以上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平以下缺乏财务资源在顾客中的声誉下降产品开发和革新的能力步人后尘所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小不至于成为市场的一个主要成员所处的状况不能很好的应付市场威胁产品质量差在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差竞 争 强 势 的 信 号竞 争 弱 势 的 信 号公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提 ）现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好的对行业中重要的驱动因素作出反应现行战略是否充分利用了公司的资源强势公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何公司是否拥有竞争优势现行战略的强点和弱点是什么是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位企业竞争战略选择企业成长阶段的战略选择成本领先战略产品差异化战略集中一点战略高附加值低低 价格 高混合34567812成本领先低价低值产品差异化集中差异化这些战略极有可能导致失败竞争战略的选择营销战略的关键点市场细分的意义市场细分的目的就是要学会放弃资源的有限性差异化原则与客户需求导向8020 原则兰其斯特法则市场细分的标准消费者市场的细分标准 影响消费者需求的因素都可以成为细分市场的标准。如收入、年龄、性别、职业、居住位置、购买习惯、动机等。 把这些因素归纳起来，消费者市场细分的标准有四大类：地理标准、人口标准、心理标准、行为标准。市场细分的标准工业品市场细分的标准 许多用来细分消费者市场的因素，同样可用来细分生产者市场。如可用利益追求，使用者地位，使用率，忠诚状况来细分 按行业特点、规模、最终用户要求划分市场是工业品市场细分最通用的标准市场细分的例子日本资生堂（花王系列）15-17岁：正当妙龄，讲究打扮，追求时髦，需要意识强烈，但购买的只是单一化妆品18-24岁：非常关心化妆品，消费积极，只要中意就购买，而且整套地， 不论价格多少25-34岁：大都已婚，化妆品成为其日常习惯35岁以上：徐娘半老，消费积极或消极，主要是对单一化妆品的需要通用汽车公司根据不同收入的消费者需求，分别推出高档(卡迪莱克)，中档(别克)，低档(雪佛兰)汽车，赢得了消费者的青睐，迅速扩大了市场占有率。可衡量性细分市场的规模和购买力程度大小能够估量可达到性企业对该细分市场能有效地进入和可为之服务的程度实际价值性细分市场的规模要大到足够获利的程度有效的细分市场的特征市场细分参考工具 之一可定义的目标市场 工业品消费品行业应用方式国家地区年龄性别收入阶层国家地区市场细分参考工具 之二英国美国新加坡泰国缅甸政府机关企业其他国家使用者决定市场吸引力大小的主要因素市场规模大