企业绩效管理制度设计与实施从传统意义上讲，绩效管理属于企 业人力资源管理的一个部分，但是 ，从90年代开始，绩效管理已上升 成为企业管理的核心。现代企业管理必须建立以目标管理 为基础、以绩效管理为核心的企业 管理制度，离开绩效管理，其他的 管理制度将缺少落实的基础与衡量 的标准。模块一为什么需 要 绩效管理经理的困惑深入到具体工作，以 保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺 乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误， 工作质量低下员工给经理提供的信息太少 以致问题发现太晚而无法弥补为什么？累烦恼怒员 工 的 困 惑为什么不提升我？我的好坏无所谓我做的蛮好，老责 备我干什么不公平消极怠工怒不可遏不知道为什么做/作到什么 程度/怎样做茫然无措权力/决策/资源是什么心有余组 织 的 困 惑 组织目标不能传递 下去，员工不清楚 ，员工不明白整个组织/人员不 能按组织目标与 计划处理工作组织目标和个人目标 严重分离，员工自我 约束/控制水平低缺乏绩效自我评价 和反馈的内在机制组织绩效达不 到预期缺乏解决问题/坦率 沟通/高度信任的良 好气氛为什么缺乏明确的 目标/责任任 务界定缺乏奖励与 动力员工知识/技能 实践力不够！缺乏完成的 边界界定缺乏适时的 信息/资源支 持缺乏适时 的反馈绩 效 管 理 是 什 么基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机 会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预 期/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高 业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将员工行为引向组织目 标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的提供只在绩效低下时使用一年一次的填表格绩效结果管理人事培训 组织发展 的依据拟定员工 发展计划专案验证升迁管理薪资管 理任用管理没有考核评估就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、 解雇、转岗、培训计划等，否则企业不进 行绩效管理都不行绩效管理主要应用模块二绩效管理系统 构成概述绩效管理系统的构成就员工做什么/做什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程数据收集与记录绩效计划绩效沟通绩效评估绩效处理反馈双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改 进等信息的传递 过程KPI体系结构KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通 常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图 ：计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：优秀的 子公司市场领先客户服务利润增长组织建设优秀的 计调部任务完成组织建设成本控制客户服务管理者的绩效观念对于管理而言，绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过 改进绩效管理以实现部门绩效改进。常见的绩效评估指标设计流程组织宗旨、目的公司目标与度量标准部门目标 KRA/KPI 关键品性衡量办法/衡量标准个体目标与衡量标准绩效评估品性导向指标因果关系品性产生或预示着行为与绩效工作业绩的决定因素知识、能力/技能、动机绩效=陈述性知识*程序性知识与技能*动机品性导向指标专业知识/相关知 识/知识的运用有 效法专业技能：程度/规程/方 式/方法 非业技能：领导/沟通/决 策/适应/把握/变革等描述的语 言：是否 具备/是否 达到/能否 做到/是否 把握等工作效率/工作质 量/工作成果/目 标达成等优 良 中 劣 差积极性/责任感/主动性 廉洁自律性/服务意识 勤奋努力等贡献知识技能态度/品德品性导向的特点易于理解易于操作缺乏与结 果 的连接无法准确度 量绩效评估结果导向指标v工作业绩决定因素关键绩效结果和行为表现v以目标，最终结果表现为绩效衡量标准v绩效评估方法KPA、KPIKRA/KPI特点预期目标明确有利于组织 目标落实/控 制/管理集中于带来组织 80%业绩的源泉调动全员参与 利于组织的沟通实际操作性质战 略 导 向 的 KPI 指 标 体 系建立战略导向的企业KPI（关键业绩） 指标体系的意义使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机 制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合 ，使PKI指标体系有效地阐释与传播企业的战略 ，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新 ：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行 为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作 用。KPI（关键业绩）Key Performance IndicatorsKPI设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业原景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard外部导向法标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行 为与最强的竞争企业或那些在行业中领 先的、最有名望的企业的关键业绩行为 作为基准进行评价与比较，分析这些基 准企业的绩效形成原因，在此基准础上 建立企业可持续发展的关键业绩标准及 绩效改进的最优策略的程序与方法。内 部 导 向 法KPIs分解公 司 战 略 目 标组织队伍信誉资金使用 销售费用、价格 利润与增长市场领先合格原料 及时供应供应保障可比采购 价格降低客户满意客户增长综合平衡记分卡财务 KPI完成情况 竞争对手与业界最佳 不足/成绩内部流程 部门业务策略 核心竞争力提升措施 IT建设和管理项目实施客户 客户满意度 内部客户满意度学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数原景与战略案例：B公司（综合平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得 考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实 施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基 于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度 指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的 具体、采用要：1）提出当年的重点2）具有现实、要可操作、易于统计案例：B公司（续）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基 于实现公司的发展思路而设计。发展思路： 新产品、 新客户财务的策略 目标：收入 的增长与收 入结构的改 善，促进新 产品诞生客户的策 略目标： 取得客户 对公司和 产品的认可内部经营 过程：新 软件产品 成功研发， 对外加工 与系统集成 服务质量的 提高学习与成 长人才队 伍的形成 与人才培 养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：B公司（续） 公司及其发 展思路财务客户内部经营过 程学习和成长软件公司：新产品、 新客户策略目标：收入的增 长与收入结构的改善 ，促使新产品诞生。 指标： 1）新产品销售额在 总销售所占比例。（ 在明年的规划中如果 推出新产品的话） 2）现有产品在非山 东电力内的销售额所 占比例 3）软件产品，对外 加工服务、系统集成 各自的营业额 4）基本利润水平（ 保持基本水平即可） 5）（未来考核重要加 入资产回报率和资金 周转率）策略目标： 取得客户对 公司和产品 的认可。 指标： 1）新客户 数量 2）（软件 ）对新客户 销售额在总 销售额中（ 软件）所占 比例策略目标： 新软件产品成 功研发、对外 加工与系统集 成服务质量的 提高。 指标： 1、软件模块 （控件）研发 完成率=实际 完成数/计划完 成数 2、客户平均 故障率=客户 反应故障的次 数/客户数量（ 新、老客户可 区分计算）策略目标；人 才队伍的形成 与人才培养 指标： 1、核心骨干 流动率 2、人才总体 成长指数、组 织整体学习氛 围指数（说明 ：国外正在逐 步建立二指数 ，但尚不成熟 ，我们建议用 事后主观评价 的方法代为执 行）案例：C公司 ：财务 KPI完成情况 竞争对手与业界最佳 不足/成绩内部流程 部门业务策略 核心竞争力提升措施 IT建设和管理项目实施客户 客户满意度 内部客户满意度学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数原景与战略KPI体系结构KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通 常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图 ：计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：优秀的 子公司市场领先客户服务利润增长组织建设优秀的 计调部任务完成组织建设成本控制客户服务KPI指标指标又称考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的 工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了 工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根 据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需 要对众多指标进行筛选，挑选的原则是：q有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。q可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观 判断来影响考核结果的公正、公平q易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且 计算过程尽量简单。设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标制定明智的目标： 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括 结果和行为两个方面。 目标必须SMART。结果行为高层中层基层具体 可衡量 相关性 相关的 时间性-Specific -Measurable -Arrival -Relative -Time