12001年5月1日上市公司组织架构设计报告2I.关于集团上市公司总体组织架构的建议II.关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议III.关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议IV.关于上市公司下一步组织建设工作的建议集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。3I.关于集团上市公司总体组织架构的 建议4n集团的组织结构现状n国际铝业公司的组织结构案例及启示n集团的组织设计原则及选择方案n我们对集团总体组织结构模式的初步建议l总体目标模式l过渡思路5集团的现行组织机构是历史演变的结果。1979 - 19831983 - 19981998 -2001.21999.8 - 2000.62000.6 - 至今有色金属部门 冶金部中国有色金属 工业总公司国家有色金属 工业局中国三大有色 金属集团公司集团n国有，政府管理，执行政府计划n国有，兼有政府管理 功能和以市场驱动的公司n从计划经济到市场经 济的转变n国有，政府管理部门n政府政策的制定者和执行者n国有，企业职能n以效益为驱动的公司n国有，企业职能n以效益为驱动的公司n拟对公司进行重组改制，将优良资产进行 上市6目前集团实行是一种“联邦”式的管理体制。集团办 公 室财 务 部人 事 部政 工 部发 展 规 划 部资 产 经 营 部生 产 计 划 部市 场 贸 易 部山 东 公 司长 城 公 司平 果 公 司青 海 公 司贵 州 公 司山 西 公 司中 州 公 司山 西 碳 素 厂郑 州 研 究 院特征表现：n目前的这种管理组织模式，是由政府将若干家中 央所属企事业单位捆绑起来形成的n公司的主营业务(氧化铝、电解铝及铝加工等)仍 然没有同非主营业务(社会服务功能、服务性企 业等)分离n主营业务中，没有清晰的业务线划分，看不出公 司未来业务发展的战略意图n这种组织模式也没有体现以业务(氧化铝/电解铝 )划分的供应-寻求链纵向管理的机制n公司总部和下属企业的组织层次不清，汇报关系 不明确，使总部难以监控下属单位的经营活动n按区域划分的下属企业，各自为政，在横向分 工、资源分配、优势互补等方面没有明显的协作 关系洛 阳 加 工 设 计 院中 色 第 六 冶 金 建 设 公 司中 色 第 十 二 冶 金 建 设 公 司不在公司范围内7公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的 传统政府机关特征。办 公 室财 务 部人 事 部政 工 部发 展 规 划 部资 产 经 营 部生 产 计 划 部市 场 贸 易 部秘书处综合处调研处行政处国际合作处综合处干部处劳资处综合处体改处上市办综合处科技处生产运行处审计处资金管理处资产管理处财务会计处纪检监察处办公室机关党委规划处投资管理处市场处综合信息处集团特征表现：n总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色n虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属 企业的管理重点主要是有关行业政策的制定， 统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上， 行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对 较弱n除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进 行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司 整体特别是下属企业必要的控制管理机制n虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过 不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理 的实际经验n部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复 功能8下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法 人实体的职能配备。山 东 公 司长 城 公 司平 果 公 司青 海 公 司贵 州 公 司山 西 公 司中 州 公 司山 西 碳 素 厂郑 州 研 究 院总经理人事副总技术副总后勤副总市场副总生产副总设备副总动 力 厂热 力 厂机 修 厂炉 修 厂氧 化 铝 厂电 解 铝 厂运 输 部医 院xx副总 xx副总学 校科室段队科室段队班组班组集团特征表现：n集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实 体，自负盈亏n除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格 （氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对 各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投 向等重大生产经营决策都有相当大的自主权n各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服 务、社会配套设施。下属企业的总部都具有一整 套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企 业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享 的职能/服务n公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营 指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩 效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事其 他 下 属 企 业9集团目前的这种组织形式虽然有其历史依据，但存在许多问题。n按照地域划分而非业务需要划分的公司组织管理模式不能有效地支持公司的业务发展 需要，它同国际铝业公司普遍采用的按主要产品划分的事业部管理体制差距很大，不 易被行业分析家和国际投资人所理解n这种十分分散的管理模式使总部对下属企业项目选择、资金投向和其它资源的分配很 难控制，盲目投资、重复建设现象严重，不能实现公司整体的资源优化和发挥资金的 效益n企业之间的业务发展不能实现统一规划，优势互补，在销售、采购、研发等方面发挥 协同借鉴效应。相反，下属企业间各自为政，在市场上自相残杀，局部利益的取得往 往以牺牲或损害整体利益为代价n公司整体组织结构特别是总部的机构设置所显示出的强烈的政府机构和国有企业的特 征，不利于公司向商业化组织转变，也不能适应公司今后所面临的在国际、国内市场 上竞争10n集团的组织结构现状n国际铝业公司的组织结构案例及启示n集团的组织设计原则及选择方案n我们对集团总体组织结构模式的初步建议l总体目标模式l过渡思路11作为公司组织设计的借鉴，项目组选择了两个有代表意义的国际 铝业公司进行其组织结构和管理模式的剖析。集团业绩综述n全球产量最大的铝业公 司n有112年经营历史，1999 年营业收入163亿美元， 净收益达10.5亿美元n全球产量第八大铝业公 司n1999年营业收入22亿澳 元（13.5亿美元），净 利润3.7亿澳元（2.27亿 美元）n全球产量第三大铝业公 司n1999年营业收入145.7亿 人民币（17.6亿美元） ，净收益3.6亿人民币 （0.435亿美元）产品组合n1999年铝土矿开采1100万 吨n1999年氧化铝精炼360万吨n1999年电解铝熔炼67万吨n1999年铝加工及其他产品 占销售收入的76%n对外销售氧化铝和化工占 收入11%，总产量1327万吨n对外销售电解铝占收入13% ，总产量为448万吨n1999年氧化铝精炼440万 吨n1999年电解铝熔炼65万吨n1999年铝加工8000吨发展重点n将继续致力于使其三个 核心业务达到世界一流 能力，这三个核心业务 就是铝土矿开采、精炼 和熔炼n注重业务的利润率/投资 回报n在严格控制成本的基础 上达到稳步成长n高质量的购并n正在就业务发展战略进 行探讨地域分布n总部位于澳大利亚，在 澳洲、非洲和欧洲的4个 国家有个生产运营单 位n总部位于美国匹兹堡， 在北美洲、南美洲、欧 洲、澳洲、亚洲和非洲 的36个国家有300多个生 产单位n总部位于中国北京，在 中国国内有8个生产单位 和1个研究机构，及3家 服务性单位加铝美铝12董事长/CEO事业部 1事业部 2以产品划分(事业部制) 1991 1997 (5 个层次)事业部 n财务总监以职能划分（“单一”产品） 1991前 (8个层次)业务总监工运营单位1工运营单位2工运营单位n. . .航空工业包装工业制造矩阵式(事业部 +地域组织+共享服务) 1997 至今 (5个层次)董事长/CEO事业部 1事业部 2事业部 n. . .共享服务地区 2董事长联席会总部职能营销技术董事长/CEO财务总监法律. . .营销技术Plant 1工运营单位t 2 地区 1战略规划财务总监人事 信息 科研在过去的20年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝 (Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。科技管理 评估委员会13美铝下属企业董事长/首席执行官首席运营官董事会氧化铝大 西洋原铝美铝亚洲美铝北美美铝欧洲金属销售、 贸易和运输ABS/APS人力资源信息技术财务企业发展技术中心美铝拉丁美洲氧化铝澳 大利亚. 12个铝加工 产品事业部地理区域l 业务组合l 增长以产品划分的事业部l 损益/资本回报l 策略规划l 预算公司总部l 共享服务美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合 区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。14主要特性：n以产品类别划分事业部制为主，并针对遍布全球的业务建立区 域管理，形成矩阵管理模式n总部根据公司董事会确定的方向，负责公司整体未来的产业定 位，决定大型投资项目、组织进行可供跨事业部共享的科研项 目、制定和监督实施公司的财务、人力资源和信息技术制度和 权限分配，决定事业部高层人选，并向各个事业部提供财务、 人力资源和信息技术、以及非生产性消耗品采购和安全环保方 面的共享服务n氧化铝、电解铝及各铝加工等其它事业部之间相对独立，自负 盈亏。事业部有自身较为完整的职能部门，参与公司各项制度 的制定；与公司总部的产业战略相协调，负责本事业部的策略 规划、预算制定、生产原燃料采购、生产运作和市场销售；并 拥有总部赋予的相应财务和人事权限n各区域管理组织主要协调和辅助各事业部在本区域的生产经营 活动，负责根据本区域市场特点协同各事业部制定最佳的业务 产品组合及公司在该区域业务的成长。同时，在区域设共享服 务中心，为本区域内的生产单位提供共享服务n各生产单位主要确保生产的稳定性、产出率、生产质量和工运 营单位维护，负责采购小额用品，生产单位的主要管理者由相 应的产品事业部和区域管理者共同协商确定n公司总部、事业部和区域管理组织运用信息技术，严格控制人 员规模，尽量使组织结构扁平化优点：n有利于产品的生产和市场的结合和供应链的整合n有利于建立和执行各产品统一的生产和质量标准n有效降低本业务体系的成本和投资风险n培养专业的技术力量n有利于建立和维护公司统一的消耗品采购和安全环保标准n减少各基层生产单位之间的工作重复，提高劳动生产效率， 并尽量使事业部集中精力在产品和市场上n增强对区域特点的了解，有利于拓展市场缺点/管理难度：n在事业部和区域部门之间需要大量沟通，易导致决策缓慢n各业务单位在业务上需要向事业部和区域部门同时汇报，汇 报关系复杂，容易导致混乱n各基层业务单位的灵活性受到较大限制，一个地区内的氧化 铝运营单位、电解铝运营单位和铝加工运营单位之间的联系 削弱美铝公司(Alcoa）采用矩阵式组织结构主要是由其业务发展战 略、业务运作的复杂性及其自身所具备的管理能力所决定的。15矩阵式1991 1993 199519972001集中分散美铝的组织演变地区组织 业务组合 成长事业部 利润/资本回报 战略规划 预算 总部 科技管理 共享服务n公司的组织形式不是一成不变的，随市场业务的不同 需要进行调整；n集中-分散-矩阵式的演变由公司的管理核心能力及业 务需求所决定n以产品划分的事业部是管理的主线，主要对其自身的 利润、资本回报负责n地域组织的主要职责是优化公司跨产品的业务组合， 服务共享以及公司在该地区的市场份额、增长n公司总部主要为事业部业务运作提供共享服务美铝公司(Alcoa）在不同时期的组织结构反映了公司不同时期 的管理需求。16首席执行官采矿和氧化铝 事业部电解铝 事业部能源、环保和公关财务服务和策略技术部采矿运营单位市场部项目部职能服务部门BSL运营单位Bell Bay运营单位NZAS运营单位市场部项目部技术部研发和技术安全* 氧化铝生产运营单位 职能服务部门其他职能服务部门注： 1. 上述结构为2000年10月的组织结构 2. *氧化铝运营单位非COMALCO经营，但占有30%的股份氧化铝项目 共享服务 损益 策略规划 预算除