企业管理咨询的基本理论和方法清华王以华提纲Part 1 管理咨询的概念与性质Part 2 管理咨询的任务与使命Part 3 管理咨询的程序与方法是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。一、管理咨询的概念与性质11 概念 性质以人为中心，高智能的服务活动 主体具有丰富管理知识和经验的人才和组织 客体愿意接受咨询、解决自身问题的有成长潜力的企业 方式诊断关键问题、设计可行方案、创造变革条件、推动方案实施 目的完善企业运行机制、增强企业竞争力和适应性，帮助企业持续性生存发展？ 咨询业应为企业负责，而不是仅仅为委托人或法人代表负责一、管理咨询的概念与性质1-1.1 概念要点五对矛盾对立统一：系统性科学性独立性原则性艰苦性创造性艺术性合作型适应性机动性找准“度”和平衡点一、管理咨询的概念与性质1-2 性质第一对矛盾：以不破坏，并实现均衡的系统为前提；辅之于 内部协调手段；第二对矛盾：忌想当然，不能把理论框架强加给企业，需要 实地调查；第三、四对矛盾：形成独立观点；合作性是基于信息获取和 咨询顾问的“影响力”两个方面；影响力是顾问所有能力的综合体现；一、管理咨询的概念与性质1-2.1 性质要点 既要研究客体，也要研究主体； 自立是前提； 是特殊的； 取决于客户的性质、环境的性质、问题的性质、客户的意愿、顾问的能力二、管理咨询的任务与使命2-1.2 基本任务2-1.1 具体任务2-1 任务 研究客体企业健康运行的规律和“病症”发生、发展的规律；探索诊断各类企业“病症”和“治疗病症”的方法； 研究咨询组织健康运行的规律和“病症”发生、发展的规律，研究如何解决自身发展中遇到的难题； 研究正确处理管理咨询主客体关系的原理和方法；2-1.2 基本任务自立立人二、管理咨询的任务与使命 服务主体与客体的关系：服务提供与接受的关系，而非强制性关系； 变革外因与内因的关系：如同鸡蛋与温度的关系。如何创造条件，让企业在过程变化中愿意接受服务和变革，从观念、行为、机制等方面发生变化； 工作关系：领导重视、协调得力，接口规范； 人际关系： 经济关系：留给客户“钱有所值”的印象；2-2.2 基本关系2-2.1 具体关系二、管理咨询的任务与使命2-2 主客体关系内外动力内外动力咨询组织德/才咨询过程成果咨询信誉差好知识积累信任是双方关系的基础二、管理咨询的任务与使命2-2.3 主客体关系图跟踪理论研究实践2-3.1 规律的探索者 主体/客体规律及相互关系 宏观/微观规律及相互关系 共性/个性规律及相互关系 静态/动态规律及相互关系二、管理咨询的任务与使命2-3 使命顶天立地2-3.2 变革的推动者 战略驾御与战术实施相结合 国际模式与企业实际相结合 咨询智慧与客户智慧相结合站在前瞻的角度和战略的 高度脚踏实地地实施管理变革二、管理咨询的任务与使命认识态度个人行为集体行为时间进度变革难度二、管理咨询的任务与使命三、管理咨询的程序与方法3-1 基本程序咨询接洽预备调查深入调查方案设计协助实施总结提炼逐个单一去问，从工作层面和公司层面去问；调查的目的是为了圈准战略课题，初步发现问题。三、管理咨询的程序与方法3-2 基本思路分析关键 问题 从战略的高度判断问题 去伪成真、由此及彼、由表及里三、管理咨询的程序与方法3-2.1 从战略的高度判断问题3-2.1.1 什么是问题？问题标准现状 性质水准问题2问题1通过两条性质线确定范围，通过两条水准线确定量度，共同圈定问题。三、管理咨询的程序与方法3-2.1.2 什么是战略性的“标准”？ 环境客观的运行规则企业客观的运行规则明的（如政策法规）/暗的（如市场需求规则） 现实的/未来的 静态的/动态的三、管理咨询的程序与方法3-2.1.3 什么是企业系统和环境系统？ 企业系统生产交换商品的、复杂的分 工协作体，为了利润获取 目的性、相关性、集合性 、适应性 环境系统风险不定的、多元多层的、 复杂系统集合企业系统具备整体的动态适应性难！三、管理咨询的程序与方法3-2.1.4 什么是环境风险度 ？ 三、管理咨询的程序与方法3-2.1.5 企业宗旨与使命的选择？（见备注页）事业、角色、作用理想、信念、哲理、准则需要提炼统一 减少分歧核心价值观 国际商用机器公司 小托马斯1963 必须有一套可靠的信念，并把这一套 信念作为所有政策和行动的前提企业使命的选择方针 （七种选择方式）经济政治社会3-2. 1.6 关键问题判断过程 三、管理咨询的程序与方法原战略与实施结果 环境趋势共性与 个性规律 机会与威胁 风险度 成功关键因素 企业趋势共性 与个性规律 优势与劣势 适应性 核心能力未来战略三、管理咨询的程序与方法3-2.1.7 战略经营领域层面的分析 环境分析SBA企业分析 一般与特殊规律 机会/威胁 风险度 成功关键因素 一般与特殊规律 优势/劣势 适应性 成功关键把握能力比 较战略决策与实施资源配置投资格局组织文化三、管理咨询的程序与方法3-2.1.8 战略理论与实践的范畴公司 战略经营领 域战略宗旨 使命职能 战略投资 格局资源 配置宗旨 使命组织 文化三、管理咨询的程序与方法3-2.1.9 投资格局相对集中集中无关分散相关高度集中无关多元相关多元三、管理咨询的程序与方法3-2.1.10 投资格局之利弊投资资格局资资源配置投资风险资风险组织组织文化高度集中型资源集中 有利于形成竞争优势风险集中组织简单 ，环境单一 ，容易统一相对对集中型资源分散 难以共享风险分散，东方不 亮西方亮组织比较简单 ，环境 不一，可以统一相关多元型资源分散 能部分共享，益于形成 整体优势风险相对分散组织比较复杂，环境 比较复杂，比较难统 一无关多元型资源高度分散 无法共享，难以形成竞 争优势风险高度分散，东 方不亮西方亮组织很复杂，环境很 复杂，很难统一三、管理咨询的程序与方法3-2.2 了解现状、判断问题机制观念管理业务结果表症问题原因根源去伪存真、由此及彼、由表及里三、管理咨询的程序与方法3-2.2.1 基本方法 暗箱分析法（投入/产出） 解析分析法（5W 1H，是/否） 流程分析法 重点分析法（ABC分类，从假设出发） 横向比较法（行业对比/竞争对比/需求对比） 纵向比较法（时间对比） 图表显示法三、管理咨询的程序与方法3-2.2.2 麦肯锡工作原则理性的逻辑分析理性的逻辑分析从假设出发研究问题从假设出发研究问题用论据验证假设用论据验证假设因地制宜因地制宜Team WorkTeam WorkOn top messageOn top message