中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书- 2 -版权声明本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。- 3 -项目整体说明第一阶段v 第一部分 组织管理诊断分析及设计 v 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论第二阶段v 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 v 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 v 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 v 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论- 4 -提交资料清单第一阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版第二阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示 报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版 中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版 及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版附加提供： 员工持股及经营者股权激励的理论与实践word版- 5 -项目第一阶段工作简述项目启动 资料搜集 内部研讨内部研讨 发放、回收职 务说明书报告定稿 汇报 确定下阶段计划访谈阶段 公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次； 技术人员访谈：6人次； 外部访谈：5人次。职务说明书 公司领导：6份； 中层管理人员：8份； 部门员工：10份。汇报组织诊断与设计 业务流程设计撰写报告 补访 内部研讨 汇报内外部访谈 资料搜集整理- 6 -第一阶段 第一部分组织诊断分析及设计- 7 -导读q组织诊断分析F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程- 8 -中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现中科建筑的战略目标包括如下指标：1、品牌影响力指标2、人材培养及吸引人才指标3、总产值及企业规模指标4、利税及投资回报率指标“组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质 量、留住人才、培养人才、加强财务管理。外部环境内部资源与能力激励机制组织结构 战略目标实现战略目标业务运作中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业。- 9 -中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成 绩初显公司发展历程办事认真负责；不计较个人利益；以公司利益为重；具有较强归属感、责任感 ；具有良好的合作精神组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之 火全面转制，正式成为 有职工参股的有限责 任公司由传统事业单位改为 差额预算企业化管理 的事业单位1984年1962年2001年公 司 综 合 实 力核心团队敬业精神1979年- 10 -必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式职能式： 业务部门 组织形式 为综合所职能式： 业务部门 组织形式 为专业所环境：较低的不确定 性 战略目标：内部效率 、技术质量 事业单位的模式鼓励部门内部规模经 济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目 标对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆 积 导致缺乏创新环境：不确定性增加 战略目标：外部效益 ，适应变化 已实行公司化改制适应一定程度的环境 变化 决策权有所下放仍无法有效激活组织 没有变革利益分配机 制图例 相关背景 优势 劣势职能部门。综合所。职能部门。专业所。职能部门。建筑一所。结构一所。模拟事业 部式：业 务部门与 公司建立 新的分配 机制环境：中度到高度的 不确定性 战略目标：外部效益 ，适应变化 改变利益分配机制， 激活组织适应高度变化 决策权、分配权大幅 度下放 提高了员工的积极性难于从公司整体利益 角度考虑问题 公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式- 11 -2006年前北京市的基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛中科院五年的优惠政策中科院的无形资产 转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干建筑设计市场竞争越来越激烈公司业务单一，长远发展存在一定忧虑公司的核心竞争能力还有 待积累目前管理水平还不高符合市场经济的薪酬体制 尚未建立战略和远景机遇劣势优势挑战中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础- 12 -低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性环 境 的 变 化稳定不稳定简单复杂环境的复杂性q有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向q有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测q机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划q机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化- 13 -仍需进一步深化改革、加强 管理取得了较好的成效v对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展v薪酬体系与激励机制还需完善v管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺v激发了员工 的积极性 v降低了成本 v稳定了技术 骨干 v公司收入增 加改革的背景v没有成本概念v激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力v面临优秀员工大量流失的现实威胁2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是一 个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理， 以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力- 14 -导读q组织诊断分析F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程- 15 -规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转 制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构现状理想模式1.部分股东对于企业关心程度不够2.经营者和业务骨干持股比例较低3.对经营层的激励约束机制不健全1.权责明确2.决策迅速、科学3.有效的激励与约束机制法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基 本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构 之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。- 16 -法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制所有权与经 营权分离监督与控制体系考核与激励体系q董事受股东 委托，代表股 东利益，负责 对经理层的监 督，以保证股 东利益。q目前状况： q对经营层授权不明确 q对经营层的激励约束 机制不健全 q董事会、经营层定位 不清晰q董事需要掌握经理层的信 息，以保护所有者的利益 q由于需要监督而产生代理 成本； q由于代理成本的有限性， 便会存在道德风险信息 不对 称题险代理 问题道德 风险- 17 -监督控制可通过四种方式来实现业绩控制 公司下达一系列指标作为各 部门的目标和考核标准对各部门一定额度以上的经营权限进行控制 制定信息交流制度，保证公 司及时、准确、全面地掌握 各部门的经营信息 信息控制对各部门关键岗 位的人员进行控 制控制体系人 员 控 制权 限 控 制- 18 -同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制q根据年终业绩评估结 果决定经理层的物质 及非物质奖惩q设计并实施对经理 层有重大影响并可 行的激励体制确定绩效 考核指标建立与业 绩挂钩的 激励体制考核绩效的 完成情况 根据考评 兑现奖惩q经营层定期向董事会 汇报实际业绩达成状 况 q制定提高和改善业绩 的方案q设计主要考核指标 q决定主要考核指标的 权重 q评议和修正关键业绩 指标并量化目标 q商议及签定合同- 19 -导读q组织诊断分析F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程- 20 -v组织结构与公司长远 战略目标不很适应 v公司管理制度不健全 、可操作性差 v高级人才稀少，人才 梯队的培养与建设没有 跟上设计市场激烈竞争 的要求 v短期利益的驱动 v经验管理的短视v完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 v建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 v完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 v明确高层管理人员的分工与激励机制 v明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制,强化二级职能部门的服务意识 v进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功v以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一 些矛盾 v战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的 要求尚有距离 v公司组织与业务运作缺乏计划性 v公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案 强、施工图弱 v缺乏远景目标 v忽视了公司核心竞争力的培养要 求从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地- 21 -公司计划部门计划部门计划作业 计划作业 计划 作业 计划作业 计划 作业 计划作业 计划 配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制 和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱- 22 -技术室没有发挥 应有的职能院总工及各专业 总工作用没有充 分发挥 技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足 ，没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和 图书资料两块工作得到具体的落实 质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质 量保证体系没有落实 质量工作人手不够，力不从心 各总工赋于的职责不清晰 待遇低，没有工作的积极性 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层 面的技术质量把关、人才培养投入关注不够其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整 体竞争力的提高- 23 -直线职权职能职权参谋职权职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则统一指挥责权一致参谋机构发 挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权对职权作出 明确规定如果不明