COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2汽车销售服务企业战略规划的基本认识企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是 桥梁也是价值传递者COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3战略规划与汽车公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和 市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS) 销量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷 销售收入 收入增长 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5以价值为导向的战略规划经常强调销售收入及利润增 长资源(资金，优秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径，产生 公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能典型中国汽车销售服务企业以价值为导向的战略规划COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6汽车4S业务价值驱动举例财务指标销售量4S业务 价值销售业务能力的加强 采购成本的进一步降低与更多的客户建立联系 提高维修效率和品质通过置换提高销量 通过租凭二手车获得利润第二层价值驱动因素维修台次二手车与生产厂家良好的战略合 作甚至产权合作关系第一层价值驱动因素客户意识充分利用汽车市场的周期 性来做适时的投资，来提 高投资回报率.COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用在销售看好时自建4S展厅在整个周期中均匀地通过 自建4S扩大销售能力在周期低谷，销售平淡时 建4S在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力利用财务杠杆来买公司在合适的时机通过财务杠杆 来买卖公司汽车服务行业举例投资回报率 百分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8汽车业务价值举例财务指标单位销售/维 修毛利汽车业务 价值平均销售/维修价格 采购成本销售/维修能力 市场营销计划的有效性资本占用时间 融资技巧的运用第二层价值驱动因素销售/维修数 量现金流的情 况目标销售对象目前并不明 确 价值定位与实际市场现实 有脱节第一层价值驱动因素部分考虑到了相似及替代 产品的竞争 不可控制的价格风险未得 到准确标识宏观环境正处于一个调整 周期，现在投入资本并非 最佳时机COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9持续增长，必须保持充足的发展“后劲”需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长利润时间层面 1层面 2层面 3创新性想法汽车销售售后服务 美容配件二手车置换 汽车金融 汽车租赁COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10新业务发展战略的制定通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务 的举措COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市 场 吸 引 力弱强企业竞争力1. 确定各项 业务范围整车销售售后服务汽车租赁二手车置换汽车金融2. 评估市场 吸引力3. 评估企业竞 争实力COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12分析企业自身的特点和能力通过资本投资实现市场进入 投资4S店“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖 有形资产有形资产而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争 变得更为重要变得更为重要COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13多种方式实现业务的阶梯式增长优点缺点何时选择自身发展外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大 限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市 场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发展机会 企业自身强大的能力可以在新业 务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模 发展风险大，需要一次性的巨额资本资源 投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得 到发挥COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)14“五种力量”理论1.决定汽车厂商力量大小的主要 因素 所供应汽车/服务与竞争对手的 差别程度 厂家变更成本 存在替代品 厂家的市场份额 购买量对于厂家非常重要 该汽车产品在本地的影响力 行业供应链上竖向一体化的趋 势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 汽车品牌的强弱 顾客转变成本 资本密集 获得分销渠道的易 成本优势的坚固程度3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本新业态：如汽车超市顾客汽车租赁/二手车/进口车汽车生产厂家5. 行业内部竞争程度COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15市场供应汽车生产厂家主要厂家市场份额供应能力价格水平比较上海通用上海大众东风-雪铁龙. . . . 35%30%15%强强强高较高较低COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16内部竞争力分析优势劣势威胁机会多年汽车销售服务经验拥有众多知名品牌大量的客户汽车消费习惯已经形成汽车后市场有前景销售利润下降明显高层管理人员素质待提高国家宏观政策汽车厂家金融直销新的销售业态：汽车超市新的消费习惯：租赁COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17明确公司的使命和远景目标给客户提供可信、及时、增值的服务成为国内知名的以汽车为纽带的集团公司实现企业持续稳定的发展使命远景目标价值宗旨COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18价值定位私人购车者公司出租公司租赁公司4S/快修店/客 户 群产 品 和 服 务价 值 定 位个服务VIP定位改装美容俱乐部养护销量低价产品战略合作付款政策售后服务COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19价值实现 价值链系统议题 设计营运销售服务我们应当涉足价值链的其中的某些部分设计与服务 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力设计价值链重点采购/培训设计公司产品 服务汽车销售服务 业根本上是流 通服务业成本核算根据客户不 同性质营销增值点COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20价值实现 (如何竞争) 所需能力能力平台营运能力实现增长 的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利、人力资本品牌政府关系伙伴联盟的互补关系研发销售服务COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略关键合同供货 关系共享品牌/共 享资源/特许 证共享参股合资购并方案1 上游汽车厂家参股公司 上游备件供应商参股公司内部 自建分拆/ 出售方案2 投资知名品牌的汽车租赁公司方案3 投资汽车美容服务连锁品牌加盟COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22机会及风险 客户对产品 的需求机会及风险可能的对策举例政府对政策 的变化周期性波动寻求稳定的下游伙伴银行对4S模式的新认识拓宽经营方式，分散风险COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23组织结构要求组织结构概述汽车租赁单元岗位职责描述职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力经营流程概述营运 部市场 部会员 部COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24公司总体战略规划主要内容主要内容样板1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后三年公司所处的各行业的发 展展望 宏观经济和行业发展将对本公司 造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点4. 公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各中心的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25价值评估的目的在于深刻的理解企业目前的价值是多少？企业创造价值的潜力有多少？企业创造价值的关键战略措施有哪些？影响企业价值的主要风险因素有哪些？