精准招聘与面试技巧2目 录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施3目 录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施4（一）需求的几种来源一、招聘需求分析（二）招聘需求审核确认流程（三）招聘替代方案51、组织创设，吸收人力2、组织业务发展与扩张，增加需求3、组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）4、现有人力资源配置不合理，结构调整（一）需求的几种来源一、招聘需求分析6某地产公司因业务发展需要，在北京建立了分公司，需要储备业 务开拓总监及团队，人力资源总监及团队以及财务总监和相关的财 务人员。第一年分公司运行状况良好，楼盘销售可观，分公司人手不够， 决定招兵买马补充人员。同时由于第一年销售奖金分配不均，有个别员工心怀不满，提出 辞职，分公司需要招聘有工作经验的人员填补空缺。第三年年初，因为公司业务发展稳定想持续提升楼盘质量进军高 端市场，原有业务人员数量过多而工程师和质量监理人员的数量和 能力素质不能满足业务发展需要，故公司决定解聘部分业务人员增 加有丰富经验的工程师和质量监理人员。一、招聘需求分析练 习7现实中的需求：我需要一 个产品研 发经理！岗位要求？工作职责 ？紧急程度？招聘渠道 ？一、招聘需求分析8（二）招聘需求审核确认流程提出 需求申请是否永久 性职位是否编制 内职位是否需要 增编GGS 职位评估 审核 薪资等级计算 人工成本审批是否是通过不通过建议招聘 替代方案选择实施 替代方案确认新 增 职 位原有职位制定 招聘计划人力资源部相关领导/ 财务部门用人部门否需求结构 是否合理是否一、招聘需求分析9（三）招聘替代方案 是否可以通过对工作流程、 方式进行调整，提升整体工 作效率，减少人员需求？常见招聘 替代方案 能否通过提高现有员工技能 ，晋升内部员工填补空缺， 使空缺职位层级下移，在以 招聘或其他替代方案解决？签订外包协议实习生计划员工技能发展提升工作效率重新分配工作 是否可以通过实习生项目解决人 员需求？实习生项目通常有3-12 个月的时间使公司能以较低成本 评估实习人员的技能和潜力。 是否可以暂时雇佣具备相应技能、 工具和设备的专业承包商或独立工 作者？外包通常可以迅速地解决短 期资源缺乏的问题。 是否有员工愿意加班工作 以获取更高的报酬？是否 有兼职人员希望转化为全 职员工？ 能够实行灵活工作时间制度 ，使现有员工能根据淡旺季 工作量的变化调整工作时间 长短，以解决旺季缺人的问 题？灵活工作时间一、招聘需求分析10目 录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施11二、招聘准备（一）编制岗位说明书（二）招聘计划与策略（三）招聘渠道比较与选择12二、招聘准备（一）编制岗位说明书-工作说明书的内容 工作标识：职务名称、编号、所属部门、工作地点、直接上级； 工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任； 工作活动和程序：工作任务的具体描述； 工作条件和物理环境：设备、工具、温度、照明、噪声、劳动安全； 工作关系和社会环境：企业文化、人际关系； 工作权限：权力的类型、大小和自由度； 工作标准：数量、质量、时间、成本效益等； 聘用待遇条件： 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会； 任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、体能、心理品质、兴趣； 培训要求：知识、技能、态度、行为规范等 职业路线：晋升、转换、降职等13二、招聘准备（二）招聘计划与策略1、招聘计划的内容：人员需求清单 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘表格工具 招聘广告样稿2、招聘策略内容：招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的选择招聘时间、地点的选择14一个合适的招聘广告有8个基本的要求：二、招聘准备招聘广告的 8个基本要求公司发展 历程工作感受职业发展 空间亲切、有创造力 的语句更多信息 入口最吸引人 的方面企业文化薪资福利1516某职业规划网站的公交户外广告，精准抓取人群那些对前途丧失 信心的人。“别跳”，到我们网站来看看，说不定就是转机。17二、招聘准备（三）招聘渠道比较与选择招聘渠道1、内部推荐A、自荐B、他人推荐C、组织推荐2、内部转岗3、个人关系内部渠道1、报纸刊物 2、人才网站3、行业展会 4、猎头公司 5、人才劳务市场6、学校外部渠道18内部招聘外部招聘优点对人员了解全面 人员风险小 选择准确性高 工作适应性强 招聘成本低 职务激励作用大来源广泛 吸收新人 带来新的思想、方法和经验 增强组织活力 树立组织形象缺点来源少 难以保证招聘质量 易造成“近亲繁殖” 人际关系相对复杂招聘成本高 筛选难度大 人员风险高 工作适应慢 影响内部人员积极性（三）招聘渠道比较与选择二、招聘准备19二、招聘准备（三）招聘渠道比较与选择渠道名称访寻速度产生费用所耗精力适用岗位/人群内部推荐同行较多的公司，尤其是技术、销售内部转岗较成熟的公司，尤其是销售或高管类职位个人人际关系HR、行政、财务等通用性较强的岗位报纸刊物有明确阅读习惯的人群人才网站中低端岗位，候选人数量较多的职位行业协会/展会技术性行业，尤其是技术、销售岗位猎头公司较为稀缺的高管、专业人才或保密性的岗 位人才劳务市场数量众多的低端空缺岗位（非保密）学校基层岗位、工厂工人20渠道选择练习待聘岗位一：部工厂厂长优选渠道：内部转岗、内部推荐、猎头公司待聘岗位二：某车间新开生产线需要操作工人200名优选渠道：人才劳务市场、学校待聘岗位三：饮水机研发工程师优选渠道：人才网站、报纸刊物、行业论坛二、招聘准备（三）招聘渠道比较与选择21目 录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施22三、招聘实施（一）甄选的基本流程和工具（二）甄选维度及素质模型（三）面试技巧23（一）甄选的基本流程和工具应聘者候选人最终人选接受录用者新员工初选中选决策基于基本任职资格条件的简历筛选主要基于行为能力和专业能力的甄选用人部门和招聘实施部门的共同责任三、招聘实施24（一）甄选的基本流程和工具应用于业界的主要的甄选工具测评中心 Assessment Centre结构化面试 行为事件访谈 BEI专业资格认证(专家评审)简历筛选 心理测评 核心行为能 力专业能力教育背景 工作背景职业倾向 个性特征三、招聘实施25别人眼中你哪方面最可靠题目：你和朋友在餐馆吃饭，正在觥筹交错间一 个路边的乞童走到你的餐桌旁向你伸手要钱，你 的第一反应是？【A】质问餐馆门卫他是怎么进来的？【B】 把吃的东西挑一些打包给他。【C】 直接给他一些钱打发他走人。【D】 询问他为何乞讨，必要时报警（一）甄选的基本流程和工具心理测评举例三、招聘实施26（一）甄选的基本流程和工具心理测评举例三、招聘实施A、讲究原则讲究原则是你思想中的重点。不管 一件事情的来龙去脉如何，如果其中有 一些你认为违背原则的地方，那么你就 会及时纠正它。不过，有时可能会给人 留下不近人情的感觉，虽然你并不是这 样的。B、富于同情心你富于同情心，对于很多事情往 往能够主动伸出援手。同时也保持着 一定程度的警惕，不会将同情心胡乱 发放，也不会让需要帮助的人无助。 当然，你可能需要提高自己的决断力 。C、注重效率你十分注重效率与身边的氛围， 不愿为了一些没必要的事情过多纠缠 。所以你做事总是富于节奏感并且十 分高效。但是相对的，做好一件事付 出的成本或许就要高于别人，并且可 能会忽视一些细节。D、观察力敏锐观察力敏锐是你最大的特点。对 于很多事你愿意关注细节，并且自己 探索其中的解决之道。在绝大多数情 况下，你的观察力是可以被依靠的。 不过由于过于专注细节，有时会给人 留下细致过头的印象。27甄选工具测评中心BEI专家评审简历筛选结构化面试主要特征多种方式组合 、情境性更强通过典型事件 来分析评估以专业标准来 进行观察和审 核通过档案记 录来分析评 估多阶段多种方 式地筛选/评估操作难度高高中低中操作周期长中中短长操作成本高高中低高评估效果好好好低中主要适用范围中高级人才 的招聘、选 拔、培训专业人员、 管理人员的 招聘专业人员、 管理人员的 专业能力审 查招聘、选拔 的前期筛选专业人员 管理人员的招 聘（一）甄选的基本流程和工具-工具对比三、招聘实施28初选中选人力资源部用人部门人力资源部高层管理人员基本任职资格条件专业能力行为能力其他最终 人选应用工具简历筛选基础技能测试心理测试专业测试或面 试行为能力测评 最终面试三、招聘实施（一）甄选的基本流程和工具甄选流程的组合策略29（二）甄选维度及素质模型美的常用的甄选维度1234知识基础知识专业知识其它职业兴趣性格倾向行为风格特长综合综合考察 各个维度能力核心能力模型技能计算机外语其它三、招聘实施30团队协作快速适应有效沟通卓越执行创新解难主动沟通表达说服换位思考内部协作知识共享资源整合责任心 坚持不懈过程控制创造力 分析能力 决断力计划组织受挫能力环境适应快速反应（二）甄选维度及素质模型美的招聘的核心素质模型三、招聘实施人际理解31有效沟通（二）甄选维度及素质模型举例说明三、招聘实施主动沟通l 主动与他人 交流信息、想法 ，体现出较强 的沟通意愿表达说服l 清晰的描述事实、表 达观点，具备较强的表 达能力； l 有效说服他人、推动 沟通与团队内的互动， 展现出较高的沟通技 巧人际理解l 仔细倾听，设身处 地考虑他人的立场和 利益，具有同理心 ； l 善于分析他人的个 性特点，能够打动他 人影响他人。32三、招聘实施（二）甄选维度及素质模型举例说明能力分层定义33企业藉由能力模型的建立与应用, 提高员工能力与组织效 能，进而落实公司营运策略并达成营运目标。营运目标组织体质员工能力股东价值（二）甄选维度及素质模型为什么要建立能力模型三、招聘实施34（三）面试技巧重点工具介绍测评中心 Assessment Centre结构化面试 行为事件访谈 BEI专业资格认证(专家评审)简历筛选心理测评 核心行为能 力专业能力教育背景 工作背景职业倾向 个性特征三、招聘实施35（三）面试技巧结构化面试介绍三、招聘实施1、结构化面试的定义根据职位要求的能力要素提一系 列设计良好的问题，参考求职者的 举止仪表、言语表达、综合分析、 应变能力等多方面的行为指标，观 察其在特定情境下的情绪反应和应 对方式 。面试程序、面试试题、面试结果的结构化36（三）面试技巧结构化面试介绍三、招聘实施2、结构化面试的分类37三、招聘实施（三）面试技巧结构化面试介绍 3、结构化面试的时间分配20%80%面试官候选人60%40%80%60%40%20%结构化面试推销工作谁面试谁你好，专家！38（三）面试技巧结构化面试介绍三、招聘实施4、结构化与非结构化的对比39（三）面试技巧结构化面试介绍三、招聘实施5、结构化面试的流程准备 准备好 结构化面试 的材料； 选择面 试官准备面 试地点； 提前阅 读面试者的 简历发现关 注点面谈 开场； 自我介绍； 导入性问题 ； 探索性问题 ； STAR的应用 ； 结束语；记录 按照 STAR方 式记录被 访者的回 答评分 根据 事先拟定 好的评分 标准对面 试对象评 分40（三）面试技巧行为事件访谈BEI三、招聘实施uBEI （Behavioral Event Interview）BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发 展的一套访谈程序和方法。在结构化面试中，利 用BEI技巧，面试官通过向面试者提出一系列的 问题，收集面试者在代表性事件中的具体行为和 心理活动的详细信息。基于对所收集信息的对比 分析,可以发现哪些应聘者更加具备公司所要求 的能力。对于已经建立能力模型的公司，利用FBEI的 技巧更能有针对性地对应聘人员进行基于能力的 甄选。41n在未开始访谈前，与应聘人