企业管理的工具与效益声 明 1、此课之内容，不完全是原创， 有借鉴先知、前辈之处，在此谢 过。 2、本人的普通话未经正式训练， 有发音不准的地方，请多包涵。 3、如对课中内容有疑问，务请告 知，我们共同学习。第一部分 时间管理一、时间管理的概念 “始终做有生产力的事。” “工作时间愈充裕，工作进度越缓慢。” 二、十大时间窃贼时间管理学研究发现，人们的时间往往是 被下述10大“时间窃贼”给偷走 。 1.找东西。 2.懒惰。 3.时断时续。 4.一个人包打天下。 5.偶发延误 6.惋惜不已或白日做梦 7.拖拖拉拉 8.对问题缺乏理解就 匆忙行动 9. 消极情绪。 10.分不清轻重缓急。三、时间用途的顺序（一）一生的时间用于哪些方面？朋友、工作、学习、资讯、家庭、休闲、 思考、其他合并为两组：朋友、工作、学习、资讯家庭、休闲、思考、其他四、事物分类紧急 非紧急 重要 一 二非重要 三 四五、甘特图六、个人时间管理 利用个人高效时段 你一天当中究竟存不存在一个可以称之 为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯 定的。大多数人早上最为清醒，也有些人 下午的状态最好。讨论这一点的目的是把 那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任 的时间里去完成。 第二部分 目标管理一、目标管理概念 MBO(Management by Objects) 目标管理作为一种新的管理方法, “目标管理 ”的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和 自我控制”的主张。 简单说，目标管理：是以目标为导向，以 人为中心，以成果为标准，而使组织和个 人取得最佳业绩的现代管理方法。二、目标的类别 战略性目标 策略性目标 方案、任务三、目标管理的阶段三个阶段： 第一阶段为目标的设置； 第二阶段为实现目标过程的管理； 第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1目标的设置 高层管理预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标 上级和下级就实现各项目标所需的条件 以及实现目标后的奖惩事宜达成协议2实现目标过程的管理 “别给我讲过程，我只 看结果。” “没有有效、成功的过 程，哪来满意的结果。 ”3总结和评估 自我评估，提交书面报告 考核目标完成情况，决定奖惩 讨论下一阶段目标，开始新循环 评估 奖惩 目标四、目标成本简介 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业 的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成 本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考 核、评价的一系列成本管理工作。 以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进 行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数 人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算 管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事 前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而 形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方 位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济 效益的目的。五、目标管理的优缺点分析1目标管理的优点 责任、任务明确目标管理常常会起到立竿 见影的效果 有助于改进组织结构的职责分工 启发了自觉，调动了职工的主动性、积极 性、创造性 促进了意见交流和相互了解，改善了人际 关系 2目标管理的缺点 目标难以制定 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 ，也很难保证公正性，从而削弱了目标管 理的效果第三部分 岗位分工管理一、岗位分工 岗位分工，简单说就是一个岗位承担 的工作内容，需要完成的目标，以及 由此担负的责任。二、岗位分工的原则1、通用原则 （1）岗位名称与同行业其他企业的名称一致，便 于客户识别找到负责的部门或人员。 （2）岗位确定后，岗位上的人员所承担的工作内 容、工作量、权利、待遇等，都应是相同的，不 能因人而异。 2、实用原则 （1）因事设岗，绝不能因人设岗。 （2）一个人可以拿两个人的薪水，但必须干三个 人或接近三个人的工作。3、就近原则 相近的业务、工作内容，最好由一个部门 负责。 4、相对独立原则 一些特殊的部门可以相对独立，如财务部 、质检部。三、案例分析 狐狸求职的故事 某公司仓库的归属第四部分 绩效考核一、绩效考核概念（performance examine） 企业制定了战略发展的目标，为了更好的 完成这个目标需要把目标分阶段分解到各 部门各人员身上，也就是说每个人都有任 务。绩效考核就是对企业人员完成目标情 况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是：收集、分析、传递有关个 人的在其工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的信息情况的过程。 二、绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面 ，目的是增强组织的运行效率、提高员工 的职业技能、推动组织的良性发展，最终 使组织和员工共同受益 绩效考核是与组织的战略目标相连的，它 的有效实施将有利于把员工的行为统一到 战略目标上来。 绩效考核体系的有效性还对组织整合人力 资源、协调控制员工关系具有重要意义。 三、绩效考核的原则 公开性原则：以让被考评者了解考核的程 序、方法和时间等事宜，提高考核的透明 度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考 核，避免主观臆断和个人情感因素的影响 。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟 通，解决被考评者工作中存在的问题与不 足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核 内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理， 成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和 团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效 度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效， 考核者及时调整考核方法。四、绩效考核的方法（1）目标管理法绩效考核中对目标管理的误解： 误解之一：目标管理是万应灵丹。 误解之二：目标管理就是量化任务有些管 理者认为，目标管理只要将任务量化，同 时提高难度就完事大吉了。 误解之三：目标管理是监督工具有些员工 认为目标管理是绩效考核的工具，而且是 一个监督工具。这样一来，他们在填写目 标时，就会把容易完成的工作定为主要目 标。更为有害的是：为了体现业绩，用短 期见效的目标取代意义重大但长期见效的 目标。 （2）叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说明事 实，包括以往工作取得了哪些明显的成果 ，工作上存在的不足和缺陷是什么。 如工 作总结、述职报告。（3）图表尺度法 选择绩效管理要素；限定不同绩效等级的 考核标准和分数；直接上级根据图表对员 工进行考核。 如海尔的日清卡。（4）指标体系 一般指标 关键指标KPI(Key Performance Indication) 是一个商业指标，是评估一个企业是否成功的至 关重要因素。每个组织的关键业绩指标是不同的 。商业组织的关键业绩指标可能是净收入或者消 费者忠诚度，政府关键业绩指标可能是失业率。 关键业绩指标已经应用到商业智能当中，成为商 业趋势标准和商业战术行动建议。 关键业绩指标是依靠数据来测量的指示 器，是企业成功的标准之一。从根本上， 它能够帮助组织为了公告目标而前进做出 评估。指示器是建立在量化基础上，包括 过程跟踪和进展度量。五、绩效考核的主体绩效考核到底考的是谁？ 上司同事下属被考评者本人外部专家1、上司考核的优点是对工作性质、员工的工 作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相 结合，有机会与下属更好地沟通，了解其 想法，发现其潜力。但也存在一定缺点， 由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下 属往往心理负担较重，不能保证考核的公 正客观，可能会挫伤下属的积极性。2、同事考核的优点是对被考评者了解全面、 真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解， 受人情关系影响，可能会使考核结果偏离 实际情况。最适用的情况是在项目小组中 ，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进 起着积极作用。 3、下属考核，可以帮助上司发展领导管理才 能，也能达到权力制衡的目的，使上司受 到有效监督。但下属考核上司有可能片面 、不客观；由下级进行绩效考核也可能使 上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正 常开展。 4、自我考核是最轻松的考核方式，不会使员 工感到很大压力，能增强员工的参与意识 ，而且自我考核结果较具建设性，会使工 作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于 高估自己的绩效，因此只适用于协助员工 自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋 升等）不足以作为评判标准。5、外部专家考核的优点是有绩效考评方面的 技术和经验，理论修养高，与被考评者没 有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部 专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必 须有内部人员协助。此外，聘请外部专家 的成本较高。 六、绩效沟通（一）绩效考核与绩效管理绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一 个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮 助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工 的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此 基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段 和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找 出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工 改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标 迈进绩效管理与绩效考核之间的区别 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是 这个系统中的一部分； 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而 绩效考核是一个阶段性的总结； 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前 瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的 未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一 个阶段的成果，不具备前瞻性； 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的 手段和方法，而绩效考核只是考核一个手 段； 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则 只注重成绩的大小； 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合 作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员 工站到了对立的两面，距离越来越远，制 造紧张的气氛和关系。绩效管理与绩效考核之间的联系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组 成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效 管理的改善提供资料，帮助企业不断提高 绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真 正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提 高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水 平。（二）绩效沟通让考核摆脱走形式 目标设定和绩效沟通才是绩效考核真正的 核心，目标设定好了，绩效沟通有成效， 完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩 效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程 。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者 及时了解员工工作状况，针对员工问题进 行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时 得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断 改进不足。 1、为什么缺乏绩效沟通？ 缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报 表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工 探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应 制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也 就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制 度缺失导致了这个情况。 缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但 缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效 果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。 如很多主管说话过于笼统，不着边际，让 员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批 评不表扬，让人很难服气等。 缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态 度，认为沟通会把自己暴露在下属面前， 这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通 讨论绩效，容易引起双