群体、团队沟通群体沟通群体沟通的定义 是指组织中两个或两个以上相互作用 、相互依赖的个体，为了达到基于其各自 目的的群体特定目标而组成集合体，并在 此集合体中进行交流的过程。群体有正式与非正式之分 ，正式群 体是由组织创立的工作群体，有着明确 的工作任务和工作分工。在正式的群体 中，个体应从事的行为均由组织目标所 规定，并直接指向组织目标。 非正式群体具有社会属性，它是为满足 人们的社交需要而在工作环境中出现的一 种自发形式，例如球迷、歌迷等。非正式 群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生 。团队沟通团队概念是指两名或两名以上的能够共同 承担领导职能的成员为了完成预先 设定的共同目标，在特定的环境中 所进行的相互交流、相互促进过程 。古老的寓言故事古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 ，那一定是狮子来了；如果见到狮子在 躲避，那就是象群发怒了；如果见到成 百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景 象，那时什么来了？蚂蚁军团！团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团 队成员导航，知道要向何处去，没有目 标这个团队就没有存在的价值。 团队的目标必须跟组织的目标一致， 此外还可以把大目标分成小目标具体分 到各个团队成员身上，大家合力实现这 个共同的目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播 ，让团队内外的成员都知道这些目标， 有时甚至可以把目标贴在团队成员的办 公桌上、会议室里，以此激励所有的人 为这个目标去工作。2人(People) 人是构成团队最核心的力量。2个(包 含2个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以 人员的选择是团队中非常重要的一个部 分。在一个团队中可能需要有人出主意 ，有人定计划，有人实施，有人协调不 同的人一起去工作，还有人去监督团队 工作的进展，评价团队最终的贡献。 不同的人通过分工来共同完成团队的 目标，在人员选择方面要考虑人员的能 力如何，技能是否互补，人员的经验如 何。3团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于 什么位置，由谁选择和决定团队的成员 ，团队最终应对谁负责，团队采取什么 方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中 扮演什么角色?是订计划还是具体实施或 评估? 4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队 的发展阶段相关，一般来说，团队越成 熟领导者所拥有的权利相应越小，在团 队发展的初期阶段领导权是相对比较集 中。团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的 决定权?比方说财务决定权、人事决定权 、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的 规模多大，团队的数量是否足够多，组 织对于团队的授权有多大，它的业务是 什么类型。5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具 体的行动方案，可以把计划理解成目标 的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的 顺利进度。只有在计划的操作下团队才 会一步一步的贴近目标，从而最终实现 目标。高效团队的四个特征 （1）规模小 （2）能力互补 （3）共同意愿、目标、工作方法 （4）情愿共同承担责任团队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大 小可将团队分成三种类型。 一、问题解决型团队 二、自我管理型团队 三、多功能型团队 一、问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产 质量、提高生产效率、改善企业工作环 境等。在这样的团队中成员就如何改变 工作程序和工作方法相互交流，提出一 些建议。成员几乎没有什么实际权利来 根据建议采取行动。【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是 质量圈，看一下它的构造问题确认推荐方案决 策评估方案 问题选择问题评估 质量圈分成六个单元，或六个部分。 首先要找到质量方面存在哪些问题； 接下来在众多问题中选择一些必须马 上解决的； 然后进行问题的评估如果不解决 可能会带来什么样的损失，这个问题的 等级是重量级的还是轻量级的? 第四个部分是推荐的方案，要解决 问题采取什么样的方式比较好? 第五是评估方案，看看可行不可行 ，它的成本花费是多少。 最后一部分是决策最终是否实施。图1-4 问题解决型的团队？5-12名员工组成每周几个小时碰 头 着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方 法几乎无权采取行 动 通常质量圈由5到12名员工组成，他 们每周有几个小时碰头，着重讨论如何 改进质量，他们可以对传统的程序和方 法提出质疑。 在质量圈中问题的确认这一部分是 由管理层来最终实施的，团队的成员没 有权力来确定问题在哪里，只能提出意 见。第二到第四个部分是由质量圈的成 员操作，最后两个部分需要管理层和质 量圈的成员共同把握。 在这6个部分当中权利其实是分解的 ，并不是所有质量团队的成员都有权力 或能力完成这六个任务。 二、自我管理型的团队 质量圈对提高企业的质量行之有效， 但团队成员在参与决策方面的积极性显 得不够，企业总是希望能建立独立自主 、自我管理的团队自我管理型团队 。图1-5 自我管理型的团队真正独立自主5-10人组成责任范围广泛(决 定工作分配/节奏 /休息挑选队员 【示例1】 美国德州一汽公司因为推行自我管 理型团队而获得国家质量奖。美国最大 的金融和保险机构路得教友互动会，因 为推行自我管理团队在4年的时间中减员 15%，而业务量增加了50%，主要的原因 是提高了员工的满意度，推行了自我管 理型的团队。 【示例2】 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自 于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源 问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企 业的成本控制非常有帮助。 能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝 、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开， 关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后 完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可 以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能 满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个 自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本 的作用。 但推行自我管理团队并不总是能带 来积极的效果，虽然有时员工的满意度 随着权利的下放而提升，但同时缺勤率 、流动率也在增加。 所以首先要看企业目前的成熟度如何 ，员工的责任感如何，然后再来确定自 我管理团队发展的趋势和方向。三、多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不 同领域的员工组成，成员之间交换信息 ，激发新的观点，解决所面临的一些问 题。 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360度反馈系统，该系统采用的是一种大 型的任务攻坚团队，成员来自公司各个 部门。由于团队成员知识、经验、背景 和观点不太相同，加上处理复杂多样的 工作任务，因此实行这种团队形式，建 立有效的合作需要相当长的时间，而且 要求团队成员具有很高的合作意识和个 人素质。【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就 是应对重大的危机，由来自于麦当劳营 运部、训练部、采购部、政府关系部等 部门的一些资深人员组成，他们平时共 同接受关于危机管理的训练，甚至模拟 当危机到来时怎样快速应对。 比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人 ，这时该怎么处理? 一些人员考虑是否把被砸伤的人送 到医院，如何回答新闻媒体的采访，当 家属询问或提出质疑时如何对待? 另外一些人要考虑的是如何对这个受 伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险? 所有这些都要求团队成员能够在复杂问 题面前做出快速行动，并且进行一些专 业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一 年当中有多少时候能用得上还是个问题 ，但对于跨国公司来说是养兵千日，用 兵一时，因为一旦问题发生就不是一个 小问题。 在面临危机的时候，如果做出快速而 且专业的反应，危机会变成生机，问题 会得到解决，而且还会给顾客及周围的 人留下很专业的印象。二、团队沟通 （一）、概念：是指在特定环境中，两个或 两个以上的人利用言语的、非言语的手段 进行协商谈判以达到一致的意见的过程。 （二）、团队沟通的要素 1、规范的制定 2、成员的角色3、领导者的素质三、不同团队发展阶段的团队沟通 （一）初创阶段 （二）初见成效阶段 （三）持续发展阶段 （四）成熟阶段组建有效团队的四个阶段团队组建期团队磨合期团队成熟期团队绩效期形成-动荡 规范表现团队中的角色与任务团队中角色的合理划分和责任 团队中的角色分配 团队中的角色平衡 团队和他们的任务团队的各个关键角色（之一）队员角色特点 队长：发现新成员并提高团队精神对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。擅于克服弱点一流的联系人擅于鼓舞士气，激发工作热情。评论员：能使团队保持长 久高效率工作的监护 人和分析家永不满足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱点的专家。坚持有错必改，且铁面无私。提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。执行人：保证团队行动的 推进和圆满完成思维条理清楚，是天生的时间表。预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。能够重整旗鼓，克服失败。团队的各个关键角色（之二）队员角色特点外联负责人：负责团队的所有 对外联系事务具有外交才能，善于判断他人的需求。具有可靠、权威的气质。对团队工作有一个整体了解处理机密事务时小心谨慎。协调人：将所有队员的工 作融合到整个计划中清楚困难任务之间的关联。了解事情的轻重缓急。能在极短时间内掌握事情的大概。擅长保持队员之间的联系。能熟练处理可能发生的麻烦。团队的各个关键角色（之三）队员角色特点出主意者：维持和鼓励团队 的创新能力。热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣。欢迎并尊重他人的新主意。将问题看作成功革新的机会，而非灾难。永不放弃任何有希望的意见。督察：保证团队工作高 质量地完成严格要求团队遵循严格地标准，有时甚至显得迂腐 。对他人地表现明察秋毫。发现问题绝不拖延，立即提出。奖罚分明。小型团队中的角色分配如果团队仅有少量队员，可以将两个或三 个角色合而为一。执行人兼 评论员出主意者 兼外联负 责人队长兼协调 人和督察有效团队中的角色平衡 有能力的队员-也许在各行其是 约束自己的行为-避免削减其他角色行为 角色的互补-成功的角色组合影响团队角色行为的因素行为1.个性2.思考能力3.当前的价值观和动力4.场合限制5.经验6.角色体验讨论:要在西游记团队中裁一个人，你会 裁掉哪位？ 背景：为了完成西天取经任务，组成取经 团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚 。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、 猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层 是观音。 团队的组成很有意思。唐僧作为项目经理 ，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的 不罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐 太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以 观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担 了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。 猪八戒这个成员，看起来好吃懒做 ，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马 ，好象留在团队里没有什么用处，其实 他的存在还是有很大用处的，因为他性 格开朗，能够接受任何批语而毫无负担 压力，在项目组