企业资源分析与财务战略目录主营资产不同业务收入主营收入营业利润各项准备金计提成本利润净利润税前营业利润不良资产-不良资产 准备金资本增量总资产资产存量结构资本增量新增客户支付股利资本市场业务模式营销净资产增量主营业务收入不良资产增量资本结构营业税率管理费用所得税不同业务 利润率留存率市场总量限制资本资本回报率杠杆率宏观经济增长财政和货币政策竞争政府调控财务支持客户资本成本权益比负债增量负债率净资产率支持比例资产结构资产风险结构费用结构不同业务入比例扩张因素资产准备金率企业是一个复 杂的动态系统企业成功的关键三个要素愿景干什么？目标、机会、创新战略怎样干？调配现在及潜在资源团队谁来干？积累人力资本、团队一个逻辑经济价值（价格单位成本 ）数量=价格与数量：顾客满意、顾客忠诚 成本：具有竞争优势的资源 规模经济范围经济专业化与分工流程改造企业战略？！企业成功的关键在复杂动态环境下如何定义战略？什么是战略？1. 理解定义：在不确定性环境中为企 业争夺资源，并使所掌控的资源效用 最大化。2. 本质问题：企业的生存与安全、发 展与平衡、创新与文化。3. 全局意义：在不确定环境中寻找机 会、确定方向、形成与保持优势。4. 管理含义：企业资源投放的边界。5. 配置工具：计划与预算。6. 战略层面：企业战略、业务战略、 职能战略。战略表现通过打造自身的核心能力，跟踪 、转化、锁定、提升目标客户群 ，通过为客户创造价值获得自身 的可持续发展理念、方法、技术、工具战略管理：管理不确定 性的能力 （道可道、非 常道）前瞻性地管理 变化的能力企业是资源的集合企业资源的意义企业通过组织和运用其资源创造价值企业通过其资源创生并保持竞争优势目录企业资源基础与竞争战略分析的关键问题n影响企业目标实现的关键行业因素是什么？n资源如何为企业带来价值增值？n如何提高附加价值？n在增值和竞争优势方面那种资源是尤其重要 的？n通过资源获得竞争优势的途径是什么？n如何增加竞争优势？资源基础与竞争战略分析的路径基础 分析市场因素企业因素业态发 展资源 需求资源组 织能力价值增值与持 续竞争优势竞争战略竞争策略资源层次 与战略企业资源的层次突破性资源：将使行业发生 重大转移的资源核心资源：企业独特的、保 持其持续竞争优势的资源基础资源：企业一般的、但 是实用的内部资源外部资源：非经常性的、为 企业带来优势的资源产业发展对资源的需求，对竞争战略思维提出挑 战，进而影响竞争策略的选择时间产品稀缺效率稀缺客户服务稀缺多元化产品 稀缺渠道稀缺客户稀缺客户稳定性 稀缺稀缺性的变动竞争战略客户战略系统战略断扰战略成本领先差异化先行优势客户解决 方案系统锁定跃迁/柔道生产制造服务虚拟核心能力战略流程再造结构 网络产业的商业周期对企业的影响 赢利性萌芽期无现场需 求上升期需大于 求平台期竞争激烈重组期供给过度成熟期:1)三个主流参与者 (三巨头原则)2)利基参与者 3)失败者时间最佳切入点并购时机产品型企业分销型企业客户型企业萌芽和上升期平台期重组和成熟期功能性流程创新（扁平化）关注岗位关注角色关注人着点型职等型宽带型从优秀走向卓越系统锁定战略系统锁定战略 以系统经济学为基础 取得主导品牌和市场统治地位 赢得互补者的共享全面客户解决方案战略全面客户解决方案战略 以消费者经济学为基础 纵合产品和服务 赢得消费者的共享最佳产品战略最佳产品战略 以产品经济学为 基础 低成本或 凭借差异化赢得 产品市场份额目标客户竞争战略思维从产品到客户到系统锁定竞争战略思维的演变与应用框架n着眼产业结构/产品的战略思维 波特竞争论和五力 模型n关注内部能力海默与普哈拉的核心竞争力n以客户为中心内部流程再造外部资源组合n系统锁定n对战略进行测量和管理 :卡普兰和诺顿的平衡计分卡n断扰战略着眼产品的竞争战略思维 产品经济学与波特五力模型n行业是企业经营的最直接的环境；行业结构决定了企业的竞争范围，从而决定 了企业的潜在的利润水平 n企业战略的核心是获取竞争优势，决定因素： 企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力 在行业内的相对竞争地位用于行业分析 行业的吸引力用于个体分析 相对竞争优势潜在进入者 替代品供应商买方行业竞争者现有公司的竞争 谈判能力 谈判能力 新进入者的威胁 替代品的威胁国际竞争者 国内竞争者 压力增加合并 两极分化 压力减轻三种竞争战略战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位全产业 范围仅特定细 分市场三种基本战略战略目标标歧立异总成本领先目标集聚关注内部能力海默与普哈拉的核心竞争力n假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独 特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有 的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的 独特方式是企业形成竞争优势的基础n资源差异性和公司利用这些资源的独特方式是公司竞争优 势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身 拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力 可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业 可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径 可以让企业在更多的市场中获得强有力的竞争地位 关注流程 流程再造（海默和钱皮）n发现客户是稀缺资源跨部门、跨业务和企业边界来组合资源，按照客 户需求的方式进行配置矩阵结构和现场改进能力外部资源合作或内化延展型企业组织关注流程 外部流程（科斯定理）n交易成本理论n根据客户需要，寻找、组织、整合经济体的 外部资源IT技术信息知识专家经验客户全面解决方案客户经济学市场部物流部IT支持风险管理行政管理支持等客 户生产部产 品 或 服 务 一产 品 或 服 务 二产 品 或 服 务 三产 品 或 服 务 四产 品 或 服 务 五产 品 或 服 务 六客 户客 户客户解决方案系统锁定关注互补者经济学有效进入 不可逾越的进入门槛主导交易 独家交流平台专有标准 庞大的第三方互补者网络系统锁定系统经济学n为不同的客户群创造特殊的多元价值对战略进行量化管理 卡普兰和诺顿的平衡计分卡n建立战略地图，运用平衡计分卡进行战略管理让整个组织向着一致的目标前进，创造协同效应 业务单元之间的协同效应 共享服务带来的协同效应 通过高层领导来推动变革 领导与推动 在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 将战略变为企业内每个人的工作 一致的战略认知 按照统一战略界定个人目标、团队目标 运用平衡计分卡进行管理 使战略成为一个持续循环的过程 规划与预算 反馈与学习平衡计分卡 战略执行n自上而下的战略分解 分解到业务单元 分解到个人财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标企 业 总 战 略n自下而上的驱动战略实施 能力驱动业务 业务驱动客户银行卡服务的平衡计分卡学习成长内部运作客户财务表现增加和留住高价值及潜在高价值客户增加每个客户带来的收益减少每个客户相关的成本吸引并延留关 键人才增强银行卡 部门实力， 做好连续规 划增强经理胜任能 力和各级职能部 门技术水平使银行卡的 组织和文化 不断发展在网上业务 上运用记分 卡培养优质 服务能力开发成本效益 高的营销计划 并加以执行可靠性最 大化管理客户 吸附率在优质产品和特 色服务开发方面 持久保持领先价值主张基础要求 差异化 节省时间安全费用低可靠多种渠道优质服务特色/易于使用优质产品新客户转换来的客户增加和留住高 价值及潜在高 价值客户收入增加利润最大化减少每个客户相 关的成本增加每个客户 带来的收入跨部门销售 产品和服务通过特色产 品服务增加 收入增加存贷余 额和费用收 入跨区收入 增加将银行传统客户转为 网上服务客户传统客户通 过银行卡转 向网络增加客户对 网上服务的 使用开发成本效益高的 营销计划、销售工 具、评估技术等， 有效使用数据确定并建立 第三方关系管理关联 成本提高网上服 务效率理顺操作 流程自动化流 程客户自我帮 助系统开发开发自助 服务断扰战略（跃迁技术）时间综合性能高端产品多数客户产品低端产品市 场 需 求物质资源人力资源职能服务 会计 人力资源 法律服务 信息系统 通讯 研发设计 供应 生产 营销 分销 客服经济 价值竞争优势分析工具：企业价值链分析什么是企业价值链研发设计 供应 生产 营销 分销 客服经济 价值中国企业的价值链美国企业的价值链企业价值链的战略意义竞争优势分析工具：企业价值链分析n以往，企业注重生产成本 的控制，因为生产成本在 总成本中所占的比重很高 。但是，随着产品生命周 期的缩短，产品多元化程 度的加深，顾客诉求的日 益苛刻和挑剔，生产成本 的比重日益降低，价值链 其他环节的成本比重日益 提高。193447资料来源：卡普兰（1989）企业价值链管理意义竞争优势分析工具：企业价值链分析1. 确定（识别）价值链n战略成本分析的第一步就是确定价值链并将各环节的 成本、收益和资产占用状况分配到具体的价值作业 中去。2. 分析成本驱动因素n成本驱动因素分为两类结构性成本驱动因素执行性成本驱动因素企业价值链的应用应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析n结构性成本驱动因素n规模：经营的大小，在生产、研发、市场营销方面要进行多大 的投入；n范围：纵向一体化的程度；企业内部跨业务单位之间的活动（ 如生产、研发、营销、销售、配送等）分享的程度；n技术：在企业价值链的每一环节，运用什么样的流程技术；n经验：目前企业正做的事情，过去已经做过多少次；n复杂性：向顾客提供的产品系列的数量，一个系列的产品或服 务的宽度。n其他，如地理位置、制度因素等。应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的应用n执行性成本驱动因素n工量投入：通过投入更多的工量，获得不断改进；n全面质量管理：质量要求标准在企业的推行方式将影响成本 结构；n业务能力的充分利用（在给定规模下对工厂建设的选择）；n根据企业的价值链有效利用与供应商客户的关系。n战略成本管理领域正在迅速地转向执行性成本驱动因素分析应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的应用3. 形成并发展持续的竞争优势n 战略成本管理的目的在于获得持续的成本优 势，进而获得企业持续发展的竞争优势。n 比竞争对手更好的控制成本驱动因素。n 调整重新构建价值链。应用步骤竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的应用案例分析1. 利丰集团 2. Sara Lee公司竞争优势分析工具：企业价值链分析企业价值链的案例n 价值链的动态变化n 产品生命n 全球化案例分析-1：利丰集团竞争优势分析工具：企业价值链分析高附加值的在香港低附加值的在香港以外产品的设计 标签 包装 运输管理 财务在中国进行缝合 布料来自台湾 在东南亚染色 外面的布料来自韩国 拉链日本进口案例分析-1：利丰集团制造的管制产品的开发原材料采购生产计划寻找制造商品质得到保证出口文件准备运送的合并与巩固流行饰物 节庆产品 家具和室内陈设产品 服装 手工艺品 运动器材 玩具与游戏器具利丰的价值增值组合案例分析-1：利丰集团n 做自己最擅长的事情案例分析-2：Sara Lee公司还有哪家公司是这样做的？竞争优势分析工具：企业价值链分析目录n分析企业的基本管理决策n管理就是决策企业的生存与发展是企业管理当局个人或集体连续不 断的进行正确决策的过程n企业的基本管理决策包括：投资决策经营决策筹资决策n通过决策管理企业的各个功能性区域财务管理决策财务管理财务管理决策决策财务管理（价值目标）投资决策（经营决策）融资决策长期投资决策短期融资决策（证券投资）长期融资决策利率贴现率现金流量分析短期投资决策流动负债计划控制（预算控制）流动资产净现值销售收入资本结构销售收入预测 销售成本分析 其他（包括营运资本投入 税营运资本权益资本负债资本衍生工具普通股 优先