第六章 持续服务改进 （Module 6 Continual Service Improvement）1持续服务改进 （Continual Service Improvement-CSI）lCSI principles（CSI原理） l CSI processes（CSI流程） The 7-Step Improvement process（七步改进流程）New Service reporting（服务报告） New Service measurement（服务度量） New Return on Investment for CSI（CSI的投资回报） New Business questions for CSI（CSI的业务问题） New Service Level management（服务级别管理） l CSI methods and techniques（CSI方法和技术） l Organizing for CSI（CSI的组织） l Technology considerations（技术上的考虑） l Implementing CSI（实施CSL） l CSF and Challenges（关键成功因素和挑战）2目的与目标（Goal and Objectives-1） 目的（Goal） ITSM作为一个学科的全面健康发展 IT服务组合与当前和将来业务需求的持续整合 在一个持续服务生命周期模型中提高IT流程支持业 务流程的成熟度 3目的与目标（Goal and Objectives-2）l 目标（objectives）通过评价和分析，就每一个生命周期阶段（服务战 略、服务设计、服务转换和服务运营）中所存在的 改进机会提出建议 评价和分析服务级别成就的结果 识别并实施单独的活动去改进IT服务的质量和IT服 务管理流程的效率和效力。 在不牺牲客户满意度的前提下，改进提供IT服务的 成本效益 保证有适当的质量管理方法去支持持续改进活动 4范围（Scope） 在一个高层次上介绍CSI的概念（Introduce the concepts of CSI at a high level） 定义CSI的价值（Define the value of CSI） 描述用于CSI的普通的方法和技术（Describe common methods and techniques for CSI） 定义如何使用普通的方法和技术来实现服务的改 进（Define how to use the common methods and techniques for service improvement）5CSI模型（CSI Model）6服务差距模型（Service Gap Model）7服务组合骨架（Service Portfolio Spine）8Bernard-Doppler 服务改进9CSI与组织的改变（1） （CSI and Organizational Change-1） 所有权（Ownership） 所有权原则是任何改进战略的基础。CSI是一个最 佳实践，成功实施CSI的一个关键因素是保证有一 个经理。CSI经理的职责是保证组织采纳这个最佳 实践，并贯彻下去。 角色定义（Role definitions） 表明和区分CSI中的两种角色是很重要的，一种是 生产型的角色，一种是项目型的角色。生产型的角 色是永久的，项目型的角色是临时的。10CSI与组织的改变（2） （CSI and Organizational Change-2） 外部和内部驱动（External and internal drivers） 外部驱动： 法律、法规 竞争 外部客户需求 市场压力 内部驱动： 组织结构 文化 接受变革的能力 员工水平11CSI与组织的改变（3） （CSI and Organizational Change-3） 服务级别管理 采用服务级别管理流程是CSI的关键原则 戴明环（The Deming Cycle）12戴明环图示13服务度量（1） （Service Measurement-1） 基线（Baselines）获得明显改进的一个重要开始点是建立一个基 线，以便以后进行比较。在每一个级别上都要 建立基线： 战略目标和具体目标 战术上的流程成熟度 运营上的度量指标和KPI14服务度量（2） （Service Measurement-2） 我们为什么要度量？（Why do we measure?） 验证（To validate） 通过监视和度量去验证以前的 决定 指导（To direct） 通过监视和度量去指导活动以满 足设定的目标。这是监视和度量的最普遍的理由 证明（To justify） 通过监视和度量，用真实的依据 证明一个行动过程是必须的 干预（To intervene） 通过监视和度量去确定一个 干预点，包括以后的变更和纠正行动15服务度量图示16治理（Governance） 企业治理（Enterprise governance） 公司治理（Corporate governance） IT治理（IT governance）（是否遵守了规定） 架构（Frameworks） 模型（models） 标准（Standards） 质量系统（Quality systems）17架构（Frameworks） ITIL：创建于1989年，对IT服务和流程的构建、集成和改 进提供详细的指导； COBIT（Control OBjectives for Information and related Technology）：是一个创建于1995年的信息系统审计架构 ，现在已经成长为一个全面的IT管理架构； PMBOK（Project Management Body of Knowledge）： 由美国项目管理协会创立，目前有PMBOK 2004和2008版 本可用； PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments, v2）： 由OGC开发的一个结构化的项目管理方法。18模型（Models） CMMI（Capability Maturity Model Integration）：1991年有美国卡内基梅隆大 学软件学院（SEI）创立，开始叫CMM，主 要关注软件开发流程的成熟度。现在的 CMMI是度量任何流程的成熟度的事实上的 标准。19标准（Standards） ISO/IEC 20000:2005IT服务管理国际标准 ISO/IEC 27001:2005信息安全国际标准（要 求） ISO/IEC 27002:2007信息安全国际标准（实 施规则） ISO/IEC 15504：软件开发流程成熟度的国际 标准，类似于CMMI ISO/IEC 19770:2006软件资产管理国际标准20持续服务改进 （Continual Service Improvement） l CSI principles lCSI processes（CSI流程） The 7-Step Improvement process（七步改进流程） Service reporting（服务报告） Service measurement（服务度量） Return on Investment for CSI（CSI的投资回报） Business questions for CSI（CSI的业务问题） Service Level management（服务级别管理） l CSI methods and techniques l Organizing for CSI l Technology considerations l Implementing CSI l CSF and Challenges21七步改进流程 第一步:定义你应该度量什么? 第二步:定义你能够度量什么？ 第三步:收集数据谁？如何？什么时候？数据的 完整性 第四步:处理数据频率、格式、系统精确度 第五步:分析趋势、关系、是否满足要求、纠正 行动 第六步:展现和使用这些信息-行动计划 第七步:实施纠正计划22七步改进模型23服务报告（Service Reporting） 报告策略和规则（Reporting policy and rules） 目标听众和相关的业务视角 协商要度量和报告的内容 商定所使用的术语和边界 所有计算的基础是什么 报告时间表 使用报告及需要的媒体 商定评价和讨论报告的时间表24服务报告流程（Service reporting process）Business ViewsCollateThe Business Define Reporting Policies and RulesTranslate and ApplyPublishIT Liaison, Education and CommunicationService Reporting25服务度量（Service measurement） 目标（Objective）对于大多数机构而言，服务的可用性、可靠性 和性能是三个主要的度量指标； 除了要度量和报告服务组件（Service component）的上述三个指标之外，还需要度 量和报告端到端的服务（end to end service） 指标。26指标和度量模型 （Metrics and Measurement Model）27VisionMissionGoalsObjectivesProcessesCSFKPIMetricsMeasurement服务指标流程指标技术指标服务度量示例28CSI的投资回报（1） （Return on Investment for CSI-1） 创建一个ROI 宕机的成本是什么？ 恢复的成本是什么？ 重复工作的成本是什么？ 应用程序推迟交付的成本是什么？ 升级突发事件到二线和三线的成本是什么？ 29CSI的投资回报（2） （Return on Investment for CSI-2） 建立业务案例（Establishing the Business Case） 对于业务执行者： ITIL流程改进的好处是什么？ 它如何影响我的业务？ 收入增加（Revenue increase） 成本降低（Cost reduction） 投资价值（Value on investment） 对于CFO： ROI是什么？（What is the ROI?） 回收期（Payback time） 对于IT： 如何把ITIL带来的益处转化为对业务的益处？30针对CSI的业务问题 （Business questions for CSI）31Where are we now?What do we want?What do we need?What can we afford?What will we get?What did we get?服务级别的基线业务的愿景、使命和目标外部和内部的驱动业务预算客户期待的IT感受服务的交付和感受服务级别管理 （Service Level Management） 服务级别管理（SLM）与CSI有很密切的关系， SLM活动支持七步改进流程32持续服务改进 （Continual Service Improvement）l CSI principles l CSI processes The 7-Step Improvement process Service reporting Service measurement Re