企业中层管理技能提升管理者的角色认知与定位管理层强则企业强 企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；战略执行的中坚，既贴近 市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的晴雨表 。一、糟糕管理层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确 下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理检讨缺失二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 -Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）三、管理层应该做些什么 u不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。u深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。u以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。u坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。u有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。u以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。u勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。u懂得欢庆。变化的市场环境设定目标 完成工作 管理策略管理员工指挥和调动 你的工作团队管理自我个人得到发展四、三大任务管理者的心态与职业思维态度决定一切，思路决定出路管理者5大职业心态责任心态：自己为重工作为重称职心态：一定努力一定得力主动心态：要我到位我要到位专业心态：差不多零缺陷空杯心态：自大自满时刻归零担当思维：勇于担当、吃亏是福在责任面前：没有应不应该，只有愿不愿意 解决问题第一、追究责任第二 负起全部责任是你唯一的选择解决问题：5个为什么为为什么不同层层次的问题问题相应层应层 次的对对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买 了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策 略现地现物：有问题，现场解决掌握自己的时间高效率工作一、为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理研究案例小组讨论学员发表忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。二、认清问题：管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效 ，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上 ；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大 1和客户交流三分之一 2安排任务三分之一 3参加内部会议三分之一 姓名：u时间租不到、借不到、也买不到 u时间的供给没有弹性 u时间没有替代品三、如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间1234 记录时间耗用的 实际情况 每月定期分析和 检讨 必须坚持 首先找出什么事 情根本不必做 其次哪些事情可以 由别人代为处理 自己是不是在浪费 别人的时间 找出缺乏制度或远见 而产生时间浪费的因素 ，如一而再，再而三出 现同样的“危机” 人员过多，组织不健全 ，表现在会议过多 信息功能不全 统一安排可以 自由支配的时 间， 将自行 支配的零碎时 间集中使用紧急不紧急重要不 重 要时间守恒：时间在哪，效率就在哪紧急重 要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑12重要 & 不紧急重要 & 紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的四、效率工作：结果导向时间管理策略1.优先工作法 第1步骤：作好工作记录； 第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序 第3步骤：优先做又紧急又重要的事； 第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。1.检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；1.现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；1.说不工作法认真处理好手头工作，再处理新的事情；1.界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作 。案例讨论高效执行：八大执行法则与方针服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目 标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问人生三问1.知不知道你每天都在干些什么? 2.你究竟愿意做什么样的工作？ 3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生 的短板，不如找到你的长板，并让其 发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准1.先做再说 2.不过分追求完美 3.诫除拖延的恶习 4.与市场赛跑 5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。速 度完 美团队法则：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to add Title2不争不争- -故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待 你们，你们也就怎 么待别人！ 圣经 帮助别人就是强大 自己，让别人赢自 己往往会获得更多 。法则：没有退路就是出路Click to add Title1不给自己留下退路不给自己留下退路1Click to add Title2公众承诺失败后果公众承诺失败后果2 如果你还不够成功，那是 因为你还没下定决心；如 果你还没下定决心，那是 因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够 大是因为痛苦还不够大， 你的痛苦越大，你的决心 就越大，你的行动力就越 强。链接：执行24字原则3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原 因 Reason修 路 Road设红绿灯 Red真正的执行70%需要制度与流程来实 现，剩下的30%靠人性化来实现。执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣 ；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；越有操作性，执行越到位（流程化）检查越到位，执行越到位（查核化）奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）麦格雷戈：热炉定律透过制度化打造执行文化化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛执行文化需要第5级经理人第第1 1级经理人级经理人第第5 5级经理人级经理人第第4 4级经理人级经理人第第3 3级经理人级经理人第第2 2级经理人级经理人能力突出的个人能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。通力合作。富有实力的经理人富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。的愿景，向更高业绩标准努力。第第5 5级经理人级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。合，建立持续的卓越业绩。根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱海尔张瑞敏为什么要砸冰 箱？砸冰箱是要告诉海尔人提 倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血 流汗、忍辱负重。总结：重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超 过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做 法。