四海家具工厂改善 实战案例*彼得德鲁克说过:管理得好 的工厂，总是单调乏味，没 有任何激动人心的事件发生 。 *大不列颠百科全书关于“神经病”的定义每天做同样的事，却期望 有不同的结果出现，这种 人，就叫神经病。*影响家具工厂效率的第一因素n系统的衰减 1、制程中环节过多，并有先后次序； 2、各环节自行决策； 3、始终存在瓶颈，而且未实施瓶颈管理。*乒乓球游戏曲线乒乓球游戏比较真实地反应出工厂运营的现实，大多数游戏所传过的乒乓球 都只有平均水平的4060，与大多数工厂的实际产量与设计产能之间的差 距类似，大多数工厂的产能也只有设计产能的4060。*家具厂通常存在的3大问题n制造流程布局不当n工装夹具、模具不当n打磨始终是瓶颈*影响家具工厂效率的第二因素n架构不良与管理流程不顺畅 1、架构层级多，结构复杂； 2、管理流程复杂、混乱，对生产现场形成 制约； 3、各部门职责模糊，不能够迅速形成管理 单位、主办单位、责任单位。*影响家具工厂效率的第三因素n士气与执行力 1、因收入不确定导致的工资症候群； 2、因系统效率低下而导致的群体无奈症； 3、检查、考核实施不到位导致的执行不力； 4、企业文化、组织纪律等导致的执行不力。*张浪实战案例*顾问家具企业现状n准时交单率在5060之间徘徊n制程长达35天45天n交货时间长达45天90天n制程及仓库库存物料为月销售额的3倍n一线作业员与管理人员的比例为7:1*要求顾问效果n顾问时间：4个月；n准时交单率提升至99；n产量在06年下半年的平均值 的基础上上升50；n综合成本下降10。*建立早会制度，将对干部、员 工的教育寓于每天的早会中。n全力以赴n快速执行用喊口号的办法来解决企业执 行力较弱的问题。*确立工厂统一的生产指导方针，来 统一全体干部、员工的思想。n整单n整款n够数n配套*极大地压缩制程，加速物料流转实木开料包装打磨喷油中纤板开料部品集结5天1天2天5天木工制作装 配将一个师傅负责1件产 品的制作改为小组集体 制作，减少制程时间， 加快制作速度。将成熟产品、简单 产品在木工制作部 分全部进行装配， 而到面油后，直接 包装出货。打木头、打底油、喷油3车间统 一分组、统一派工，加强3车间 9工序之间的协同。木工部分将设备按 照最长的制程重新 规划，实现流水线 式生产。*在大量需要等待时间的瓶颈部门推行流水线式生产 ，强化不需等待工序之间的连续加工，将待干时间 放在晚上，与休息时间重合起来。拆部品补灰打磨木头喷一次底打一次底打二次底喷二次底喷面油部品集结拆部品补灰打磨木头喷一次底打一次底打二次底喷二次底喷面油部品集结原有作业方式，一个批次完成，才发到下一工序，导致在打磨、喷油制程消耗 约15天。现有作业方式，凡是不需要等待的工序，要按照“one by one”的流水线式作 业，按“整款、配套”的原则一套料一套料地顺次加工。*生产排程n除各厂预先列出的特殊产品外，均按15天标准进行排程。n因无标准工时，暂按8月12万元/天、9月13万元/天，10月14 万元/天，11月15万元/天、12月16万元/天的产值进行排产 。n排产的优先顺序为首先，满足已接订单的交期；如果有多余 产能，再处理逾期订单，按照销售部门对订单的出货优先顺 序,对所有的逾期订单重新排定可以准时出货的时间；若还 有多余的产能，再排销售预估及工厂库存计划。n在排程时，要注意包装入库时间与出货时间直接要加一天时 间缓冲。n在排程时，要扣除每月休息时间。考虑到制程中存在大量的 等待时间，为尽可能将等待时间放在晚上并确保第二天工作 量饱满，每月除第一周周日不休外，第二周、第三周、第四 周周日均安排休息，原每周二、六晚、16日不加班的规定取 消。*每天召开生产调度会：为确保生产计划、采 购计划得到严格执行，在一楼会议室由生管 部主持分头召开各厂生产调度会，其中一厂 召开时间为20：3021：30，二厂召开时间 为19：3020：30，三厂召开时间为16：00 17：00，四厂召开时间为15：0016：00 。公司主要领导尽可能参加生产调度会。建立生产调度会制度*问题n计划会不会准？n计划很准，订单会 不会就能顺利做出来 ？*张浪观点n凡是给生产部门的 主管、经理配了桌子 、椅子的工厂，生产 肯定搞不好。*彼得.德鲁克说n今天有效的管理秘诀就是manage by walking MBW*n屁股决定脑袋! 日清日高是最好 的企业管理制度!*严格推行“DBR生产管理系统”实木开料包装木工制作打磨喷油中纤板开料部品集结5天1天2天5天拉式生产，确保瓶颈物料平衡流转推式生产，确保过瓶 颈的物料顺利吃掉1、严格按照瓶颈部门的生产进度组织生产、配发物料。2、在瓶颈之前要建立至少1天的物料缓冲。3、瓶颈之前的生产工序实行拉式生产，瓶颈之后的工序实行 推式生产。*极大地压缩制程，加速物料流转实木开料包装木工制作打磨喷油中纤板开料5天1天2天5天部品集结要搞好A字型工厂，重中之重是要抓好部品的协同 ，一定要确保在木工制作之前，使所有部品（含五 金件、其他配件）全部配套、够数到达部品集结区 。*抓好瓶颈管理，突破瓶颈限制n挖 尽n迁 就n松 绑1、主要领导要经常到瓶颈部门督导。2、规定工人按照水平完成当天的工作量，用奖励的 办法激励工人超产。3、尽可能确保流向瓶颈的产品质量100合格，尽 可能保证流出瓶颈部门的产品质量，不要在瓶颈之 后的工序造成新的不良品。4、在瓶颈之前建立物料缓冲，确保瓶颈部门永不会 出现欠料停工现象。5、将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出 来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担 ，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事 情上。*架构重组，将工厂改造成“钻石型”企业架构销售总经理工厂专业服务： 行政、财务生管生产、采购技术、品质、物控厂长*碳元素在自然界的最普遍形式*碳元素在自然中最坚硬的组织*从石墨到钻石，给我们的启示是什么？n架构决定强度n架构决定价值n架构决定流程*巴玛解决方案：简洁的管理流程客户下单销售接单生管：生产计 划、采购计划执行生 产计划执行采 购计划执行物料计划（按采购计划 收料、按生产计划备料）执行质量程序 与质量标准厂 长好的管理流程4特点：1、闭环2、单向，不回流，不倒流3、指向清楚，能正确反应 上下、前后关系4、客户导向*生管管理流程：n销售预估销售订单 主需求计划 主 生产计划 BOM、库存物料信息、在制品 、采购途中物料 采购计划、生产计划n每天召开生产调度会1）对单2）第二天、 第三天的计划进行讨论 厂长批准颁布n跟进计划的执行，并及时作出调整计划 *采购计划 填写采购单 厂长批准 发单给供应商 供应商送货给采购部 采购部与 物控部交接物料 采购部通知品质部执行IQC 物控部按采购计划的数量收料入库 物控部给采 购部开具进仓单 采购部签收供应商的送货单 采购部及时将到料情况反馈至生管 采购部将采 购计划、送货单、进仓单3单合一报财务部请款支 付给供应商采购管理流程：*n生产现场进行支撑： 生产计划 为生产现场 准备BOM表、工艺路线、图纸、作业指导书、质 量检验标准等技术文件，工装夹具、治具 指导 作业部门（生产、品质） 反馈至生管部n对采购现场提供支撑： 采购计划 提供IQC 检验标准、图纸等技术文件 指导作业部门（ 采购、品质） 反馈至生管部n对品质问题进行仲裁技术管理流程：*n对生产现场进行支撑： 生产计划 作IPQC、OQC的资料准备 进行品质宣导 进行IPQC、FQC、OQC 反馈到生管部n对采购现场进行支撑： 采购计划 作好 IQC资料准备 对物控部门进行品质保全宣 导 执行IQC 反馈到生管部品质管理流程：*n对生产现场作支撑： 生产计划 备料（对时间、数量 、品质要予以保证） 送料上线 开具出仓单 回收 成品及余料 开具进仓单 反馈至生管部n采购现场进行支撑： 采购计划 进行贮位等准备 在IQC合格后按采购计划收料 执行入库、登卡、登帐 ，出具进仓单给采购部 反馈给生管部 n与财务部接口：卡实相符、卡帐相符、帐实相符，严格执 行进销存管理n与销售部接口： 发货通知 开具出仓单给销售部 将发货通知、出仓单一并移交财务部向客户收款物控部管理流程：*发展员工一专多能的能力，鼓励各 工序协同n针对较多出现瓶颈现象的部门，鼓励员工发展一 专多能的能力。多一门专业技能，每月发“一专多 能补贴”50元；多两项补贴100元，依此类推。n当有部门工作量不足或瓶颈部门出现严重塞车现 象时，调动具备“一专多能”的人员对瓶颈部门进 行助工，助工工价按正常工价的1.5倍计。n一般来说，能发展出“一专多能”的工厂，可以轻 松提升30的产能。*IBM总裁郭士纳的名言n人们不会做你期望的，人们只会做你检查的；n人们不会做你检查的，人们只会做你考核的；n如果你希望你的员工做什么，你就去检查什么，就去考核什么。*TOC创始人高德拉特博士名言告诉我你如何考 核我，我就告诉 你我将如何做。*n对员工进行激励，强化员工的结果意识、品质意识 1、按准点到达关键工序(部品集结区、瓶颈、成品仓）计 算各工序作业工人工资，并且第二天即在现场看板上发 布第一天工资； 2、全厂各工序员工按时完成当天任务，均奖励当日计件 工资的10，对瓶颈部门,员工超产部分在原计件单价 的基础上上浮20计算。 3、准时入仓加工价10，迟进仓一天，扣5,迟进仓两 天，扣10，依此类推。 4、推行“3检”，下工序查出上工序流出之不良品，木工制 作工序之前每件奖励1元，安装工序之后每件奖励5元， 而制造工序及流出工序均相应罚款1元或5元，奖罚当天 公布，在工资中增减。发挥人性的激励机制*发挥人性的激励机制n对以厂长为代表的工厂管理团队进行集体考核 1、考核指标、权重、考核办法:n准时交单率：按整单及时进仓为准时交单，8月考核指标为85，9月90， 10月95，11月95，12月95，占考核权重的50，按“超1奖5、欠1罚 5”进行考核。n产值：指实现出货的成品货值计算，8月考核指标为290万，9月320万，10月 370万，11月420万，12月470万，占考核权重的25，按“超1奖5、欠1罚5” 进行考核。若订单不足，则视同一厂完成指标，并按超标5计算。n质量合格：因生产部门的可控原因导致的客户投诉，占考核权重的25，不 出现，即奖励该部分考核基数的30，出现1次，扣30，不封顶。 2、附加特别奖励：n连续5个月达成目标，年终奖金为工厂主管、技术指导员1万元，部门主管、 技术厂长3万元，经理、行政厂长6万元的全额现金奖励；没有连续达成目标 ，则取消此项奖励。 n连续5个月达成目标，主管以上干部奖励出省游一次；没有达成此目标，则取 消此项奖励。 3、考核基数的确定：均已7月各干部工资总额与一厂产值的比例计算干部的考核 基数。 4、各指标的统计与稽核：准时交单率由生管部统计，人力资源部稽核；产值由 物控部统计，人力资源部稽核；质量合格由品质部统计，人力资源部稽核。顾问效果n第一个月将制程在原有的基础上压缩在15 天内，并将全工厂置于计划的管控中，实 现产量在上月基础上提升15，准时交单 率达成85的目标。n第二个月底将全部清掉逾期订单，达成准 时交单率95以上，产量在上月的基础上 再提升15。n第三个月底之前全部达成顾问指标。