CHLSHTWB公司从国企到中美合资第二小组： 陈毅勤、黄海波、刘金旭、石鑫杰、韩黎洪2005.2.281CHLSH案例总览美国T公司无锡轴承厂TWB 现实情况wx理想T理想从计划到市场从美国到中国2CHLSH案例分析大纲 背景介绍 第一支管理团队 第二支管理团队 组织变革分析 面临新问题及解析3CHLSH背景介绍总产值 205亿竞争 前10大厂商 拥有80%的 市场份额1、世界轴承业总产值 18亿竞争 全国1000多 厂家； 国际巨头、大 型国企、中型 国企、乡镇企 业并存2、中国轴承业TWB3、TWB公司的建立96年 IR集团公司， 制造业巨头， 98年销售额 83亿美元 T公司是IR公 司子公司，世 界十大轴承厂 商之一，主要 生产针状轴承 无锡轴承厂， 隶属无锡市机 械局，国营单 位 主要生产球状 轴承T公司现金1906万美元，技术折价200万，占78%股份WX公司厂房设备土地折价594万美元，占22%股份TWB主要生产针状和球状两种轴承，球状主要由中方现有资源生产为公司日常提供资金支持另投资1226万美元新建针状生产线瞄准中国摩托市场4CHLSH第一支管理团队成员副总和人力资源总监由 无锡轴承厂任命 TWB财务经理在亚洲招聘 Harold Davis针状轴承部总监 ，谈判组成员 Peter Malik质检总监，包括产品采购 ，曾在T公司做工程和产品策划 Homi Sethna滚珠轴承部总监 ，技术上很有经验 Fred Welhelm销售总监，谈判组 成员，曾在T公司滚珠轴承部工作 Steve Edmondson：总经理， 总部调来 曾在T公司针状轴承和精密轴承部工作 5CHLSH第一支管理团队面临问题 大部分主要岗位都由T公司 从美国指派，仅接受过2天 的中国文化培训 没有充分了解中国经济环 境 全部应用美国的标准去衡 量中国的情况美方 5000年悠久的文化历史 由计划导向转变为市场导向 有中国特色的市场经济：效 率优先，兼顾公平 市场缺乏有效的信用机制中方问题1、语言障碍，沟通不善2、销售只有预期一半，当 初市场调查不合理3、厂房布局不合理4、中层人员管理能力低5、市场意识淡薄6、生产率低7、产品质量低8、冗员繁多9、应收帐款汇款回款期长 ，以货抵债严重组织外部文化组织内部文化地域 计划 导向市场 导向6CHLSH第一支管理团队失败（96-98年）目标：1、在新生产线建设过程中，球状轴承的业务能为企业日常运作提供现金支持2、针状轴承占领中国摩托车市场表现：1、销售惨淡，利润没有增长2、现金流紧张3、连续三年累计亏损300万元4、80%销量来自滚轴轴承7CHLSH第二支管理团队 措施组建新的管理团队：会中英文，有合资企业工作经验有团队精神逐渐培养市场导向：确立新的组织文化重新定位企业推出滚珠市场，集中公司资源12Jesse Chen， 美籍华人，精通中英文， 管理经验丰富8CHLSH第二支管理团队 成员TWB 沟通顺畅、有 合资公司工作 经验、理解中 国企业文化 Yvonne Gu人力资源总监，曾任 上海合资公司人力资源经理 Guo Fei财务总监，宣化IR矿 建公司工作数年 David Geiger针状轴承总监， 来自于T公司经理K.C.chao滚珠轴承部总监，曾 任苏州轴承厂经理，上海合资 公司项目经理 Daniel Sung销售总监，美籍华人， 工程师背景，曾在GE中国工作 Jesse Chen ：总经理， 美籍华人，精通中英文， 管理经验丰富9CHLSH第二支管理团队 部门变革销售部人力资源部质量监控部 A/R汇款周期153 减少为127（行业 最少） 以货抵债47%减少 为30%（行业最少 ） 销售人员结构3层 减少为2层 员工从1280人减 少为995人（目标 600人） 建立了一定的市场 化意识 中层满意度较高， 但底曾很低 废品率下降了50% 使用寿命/设计寿 命从3%到44%生产部 投产针状轴承和滚 轮轴承 停产没有吸引力的 滚珠轴承市场 变化措施 重组销售队伍 重新划分全国市场 改变工资结构 提升产品价值 客户信用分级 销售人员结构3层 减少为2层 合法裁员 新的薪酬结构 通过培训重塑企业 文化 建立质量管理团队 建立产品检测试验 室 引入全面质量管理 系统 建立新的质量报告 系统 滚轴：替换不胜任 的一线管理人员； 规范化操作程序； 重新设置生产线 滚珠：退出市场 针状：投产10CHLSH第二支管理团队 运营结果 TWB 外部环境和 内部环境的变化运营结果新的情况 选对了经理人员 扭亏为盈 减少呆坏账 提高了现金流 针状轴承厂已投入生产 现金流仍然紧张 轴承钢来源有机会降低成本 国内顾客不愿意为高质量产 品付高价 企业文化转变慢 裁员难Jesse Chen面临的 新问题1、在中国现有市场环境下 是否继续走高质量的道路2、能否找到加快组织变革 的有力措施3、如何合理合法的裁员 4、滚珠和针状，如何分配 两者的销售安排？哪一个更 重要？ 5、如何降低应收账款回收 期，提高现金流11CHLSH组织变革过程时间现状理想 状态推动力约束力1 提高组织适应环境变化适应环境变化的能力计划导向市场导向美国中国2 改变员工的行为低效高效变 革 目 的12CHLSH组织变革过程 变 革 的 约 束 力变 革 的 推 动 力内部阻力： 1、语言障碍，沟通不善 3、厂房布局不合理 4、中层人员管理能力低 5、市场意识淡薄 6、生产率低 7、产品质量低 2、销售只有预期一半，当 初市场调查不合理外部环境约束： 2、销售只有预期一半，当 初市场调查不合理 8、冗员繁多 9、应收帐款汇款回款期长 ，以货抵债严重推动者：高级经营人员变革入手处：结构人员物理环境技术变革阻力的克服教育沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制13CHLSHJesse Chen面临的新问题及解析Jesse Chen面临的 新问题1、在中国现有市场环境下是否继续走高质量的道路2、能否找到加快组织变革的有力措施3、如何合理合法的裁员 4、滚珠和针状，如何分配两者 的销售安排？哪一个更重要？ 5、如何降低应收账款回收期 ，提高现金流变 化 环 境 下 如 何 适 应 及 时 调 整外 部 环 境 约 束14CHLSH案例回顾案例回顾美国T公司中国无锡 轴承厂TWB冲突变革新冲突变 化 的 环 境 ， 变 化 的 组 织15CHLSH第二小组：陈毅勤、黄海波、刘金旭、石鑫杰、韩黎洪 2005.2.28Thanks Q&ATWB公司从国企到中美合资16