第六章 组织 前言 组织是人类社会最普遍、最常见的社会 现象，政府机关、工厂、学校、医院等 都是各类组织的表现形式。 如何进行有效的组织管理，设计合理的 组织结构，是每一位管理者的责任。本章内容一、组织概述二、组织结构与组织设计三、组织的整合四、组织管理的制度体系建设五、组织变革管理小故事 有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“ 这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为 这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗 不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管 仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎 么办?”于是又派了两个人过去，成立了计划部， 一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长 说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派 了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考 核，一个负责写总结报告。 董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。 ”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负 责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管 理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又派了四个 人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作， 一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一 个总经理管理部总经理对董事长负责。董事 长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太 大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一 周之后，看门人被解雇了 一、组织概述案例分析 为什么看门人被解 雇了？怎样设计精 简高效的组织？组织的含义名词性含义动词性含义(Organization)是 指为了实现既定的 目标，按一定规则 和程序而设置的多 层次岗位及其有相 应人员隶属关系的 权责角色结构。 组织工作 (Organizing)是指 管理者通过确立员 工间的工作关系结 构，以便他们能够 高效地实现组织目 标的过程。从案例中分析组织的名词含义和动词含义？组织的类型 1.按照组织的规模程度分类，可分为小 型组织、中型组织和大型组织。 2.按组织的社会职能分类，可分为文化 性组织、经济性组织和政治性组织。 3.按组织产生的依据分类，可分为正式组织与非正式组织。 正式组织与非正式组织 正式组织（formal organization）是 为了有效实现组织 目标，经过人为的 筹划和设计，并且 具有明确而具体的 规范、规则和制度 的组织。 非正式组织（informal organization）是组 织成员为了满足特定 心理或情感需要而在 其实际活动和共同相 处的过程中自发和自 然形成的团体。 二、组织结构与组织设计 组织结构 (Organizational Structure)是指组织 内全体员工为实现 组织目标，在工作 中进行分工协作， 在职务范围、责任 、权力方面所形成 的结构体系。 组织设计（ organizational design）是指以组 织结构为核心的组 织系统的整体设计 工作。 组织设计的基本原则 目标统一性原则 分工协作原则 管理幅度适宜原则 权责一致原则 统一指挥原则 集权与分权相结合的原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则 均衡性原则部门划分 按人数划分 按时间划分 按设备划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按过程划分 按顾客划分组织结构及其类型 组织结构组织结构是组织的全体成员为实现组织目 标，在管理工作中进行分工协作，在职务 范围、责任、权力方面所形成的结构体系 。 组织结构内容职能结构、层次结构、部门结构、职权结 构、管理规范结构组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 新型结构传统结构网络型组织学习型组织团队型组织直线制直线型特点：组织的各级管理者都按垂直系统对下级 进行管理指挥，下属只接受一个上级的指挥 ；管理由各级行政领导直接行驶，不设专门 的职能管理部门；命令系统单一，直线传递 ，管理权力高度集中。职能制厂长职能机构车间、专业科室等业务机构职能机构职能机构员工职能机构职能型特点：采用专业分工的职能管理者代替直线型 的全面管理者，为此，在组织中设置若干职 能专门化的职能机构。直线职能制职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长综合了直线型和职能型组织结构各自的 优点，既发挥了职能结构专业管理的作用， 又便于领导者统一指挥，避免多头领导。该类型组织结构一般适用于中小型组织 。事业部制董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部工程生产会计销售工厂工厂营业部 事业部具备的条件：总公司的无形资产要有巨大的吸引力，要 有独立市场，独立的利益和足够的权力。矩阵制厂长职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组项目小组网络型结构公司 核心管理咨询公司独立研究开发机构独立制造商广告代理商销售代理商物流服务公司。 。比较以上组织 结构形式的 优缺点与适 用范围三、组织的整合集权与分权直线与参谋非正式组织组织文化集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。过分集权有许多弊端 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。 影响集权与分权的因 素组织规模政策的一致性人员的数量和素质组织的成长阶段控制的可能性工作性质管理哲学直线与参谋 直线与参谋的定义 直线与参谋的关系 直线与参谋的矛盾 正确处理直线与参谋的关系“参谋建议， 直线指挥” 非正式组织：人们在共同的工作和相处的过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 非正式组织非正式组织有 何作用？如 何有效利用 非正式组织 ？组织文化组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 组织文化的特征l独特性l稳定性l发展性l继承性组织文化的功能 l导向 l约束 l凝聚 l激励 l辐射组织文化的结构物质文化 制度文化精神文化四、组织管理的制度体系建设 部门的划分 管理幅度的确定 管理层次的设计 高耸结构和扁平结构部门的划分部门划分的原则 目标实现原则 精简原则 均衡原则 弹性原则部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分按地区划分按服务对象划分按工艺流程划分管理幅度管理幅度（Span of Control）又称管理宽度，是指管理者所直接管理（领导）下属人员的数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量。 影响管理幅度的因素 工作性质 工作能力 控制体系的完善和明确程度 授权程度 管理层次 工作条件 变革的速度管理层次管理层次（Lever of Control）是指从组织 最高一级管理职位到最低一级管理职位的 各个管理等级。影响管理层次的因素 组织效率 组织变革 内部沟通 管理幅度 组织规模高耸结构和扁平结构高耸结构（tall structure）又称 直式结构、锥形 结构、“宝塔形” 结构，是指管理 层次较多而管理 幅度较小的结构 。扁平结构（flat structure），是 指管理层次较少 而管理幅度较大 的结构。发展方向 扁平结构和高 耸结构的优 缺点有哪些 ？五、组织变革组织变革（Organizational Change）是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织发展的要求。 老鹰再生 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可 以达到七十岁左右。要活那么长的寿命，它在40 岁时候必须做出困难却重要的决定。 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法抓 住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛； 它的翅膀由于羽毛长得又浓又厚变得十分沉重， 使得飞翔十分吃力。 目前它有两种选择：一是等死；二是进行一次痛 苦而漫长的更新（再生）过程。首先在悬崖上筑巢，而后停留在那里，进行150天的再生 煎熬。然后用它的喙击打岩石，直到它完全脱落。再静静地等候 新的喙长出来。然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，再静静地 等候新的指甲长出来。最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再静静地等候新的 羽毛长出来。5个月后，老鹰完成再生过程，开始飞翔，重新再过30年 岁月。组织变革阻力的 类型 组织阻力 群体阻力 个体阻力消除组织变革阻力 的对策参与和投入教育和沟通取得群体的支持案例分析 马格纳国际公司(Magna International)是北美10 大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000 种零配件从飞轮到挡泥板，什么都有。它几 乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供 配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大配件供 应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持 一种松散的结构，井给予各单位管理者充分的自 主权。在19世纪80年代中期，该公司拥有1万多 名员工，年销售额近10亿加元。 员工们被组织到120个独立的企业中，每个 企业都以自己的名义开展活动，但只设有 一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单 位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精 神和将责任完完全全地落实到工厂经理身 上。当某个工厂揽到了超过其能力所处理 的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规 模，而是重新配置这样的一套生产设施， 开办一个新企业。 这种结构在整个19世纪80年代运作得相当 好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂 经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩 展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自 己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中 分离出去的新建企业的盈利。这样不用 公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立 新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造 商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了 。 那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张 动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿 美元的新债务。1990年，马格纳公司的销 售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美 元。公司眼看就要倒闭了。1991年1月份， 马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。 然而，马格纳公司并没有破产，其高层管 理当局采取了断然措施，挽救了公司的命 运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将 收回的现金用于清偿债务。 留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活 的。公司管理当局还成功地使其生产的配 件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“ 皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。 到1992年，马格纳公司的销售额增加到20 亿美元，盈利达到0.8l亿美元。公司的股价 已经回升到26美元以上。其高层管理当局 声称，公司现在比19世纪80年代的业务更 为集中，更重视控制，并禁止新的举债行 为。韦尔奇通用电气的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889 年扩展为爱迪生通用电气公司，通用电气由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出 资，将爱迪生通用电气公司、汤姆逊休斯顿电器公司合并，组成新的通用电气公司 ，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield,Connecticut）。经过一百多年 的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面 ，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。 杰克韦尔奇（JackWelch）的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电气公司（ GeneralElectricCompany，GE）的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们 提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。 GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使 GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯 ，就可以发现他只在一个企业干过，那就 是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的 部门主管，再到整个公司的CEO，直至 2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对 于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一 个特例。这位身高只有1.7