第二章 管理理论简介杨姗姗2.1 西方古典管理理论l2.1.1 泰勒的科学管理理论 l2.1.2 法约尔的一般管理理论 l2.1.3 韦伯的“理想的行政组织体系”理论2.1.1 科学管理理论l 19世纪末-20世纪初，由于生产技术日益复杂，生 产规模的发展和资本的日益扩大，企业的管理职 能逐渐与资本所有权分离，管理工作成为有人专 门研究的学问，形成了比较系统管理理论，被称 为“古典管理理论”或“科学管理理论”。 l 科学管理理论，由科学管理之父-弗雷德里克温 斯洛泰罗在他的主要著作科学管理原理 (1911年)中提出弗雷德里克温斯洛泰罗（Frederick Winslow Taylor,18561915） 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人 ；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被 社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响 了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称 为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫 在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批 判的人。 这个人就是泰罗，管理思想发展史中最重要 ，同时也是最富有争议的人。 1.简介泰罗出生在宾西法尼亚一个富裕的律师家庭。考入 哈佛大学法学院不久，因常开夜车导致眼疾而被迫辍学 。放弃了子承父业的理想。泰罗的大部分工作生涯，是在美国宾夕法尼亚州的 米德韦尔伯利恒钢铁公司度过的。作为一位有着清教徒 背景的机械工程师，他对工作低效率感到震惊。泰罗确 信工人的生产率只达到应有水平的1/3，于是，他开始 在车间里用科学方法来纠正这种状况。他花了20年时间 以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方法”。最典型的采用科学管理的实例是泰罗的生铁装运试 验。泰罗进行的另一个试验是确定铁锹的大小。采用类似的方法，泰罗便能确定做每一件工作的 最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最 佳方法从事工作。 2.泰勒科学管理理论的内容l（1）工作定额 l企业要设立一个专门制定定额的部门或机 构，这样的机构不但在管理上是必要的， 而且在经济上也是合算的。l 要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”， 就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究 和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工 人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作 的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表 记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时 间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法； 消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最 快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个 序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动 定额。l 从车上或地上，把生铁搬起来需要几秒钟； 从 车上或地上，把生铁搬起来需要几秒钟； 带着 所搬的铁块在平地上走，每走一英尺需要多少时 间； 带着所搬的铁块在平地上走，每走一英尺需 要多少时间； 带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢 ，每步需要多少时间； 带着所搬的铁块沿着跳 板走向车厢，每步需要多少时间； 把生铁扔下或 放在料堆上用几秒钟； 把生铁扔下或放在料堆 上用几秒钟； 空手走到原来的地方每走一英尺需 要多少时间。 空手走到原来的地方每走一英尺 需要多少时间。 l 泰罗在实验中，使工人每天搬运铁的数量普遍从 12.5吨提高到47.5吨，增加了3.8倍,工人工资由每 天1.15美元增加到1.85美元。 l（2）能力与工作相适应 l泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是 使工人的能力同工作相适应，企业管理当 局的责任在于为雇员找到最合适的工作， 培训他们成为第一流的工人，激励他们尽 最大的力量来工作。 l为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽 其才。因为每个人都具有不同的才能，不 是每个人都适合于做任何一项工作的，这 和人的性格特点、个人特长有着密切的关 系。l为了最大限度地提高生产率，对某一项工 作，必须找出最适宜干这项工作的人，同 时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作 的人的最大潜力，才有可能达到最高效率 。 l因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流 的工人”即头等工人。然后再对第一流的人 利用作业原理和时间原理进行动作优化， 以使其达到最高效率。l泰勒所说的第一流的工人，是指那些最适 合又最愿意干某种工作的人。 l所谓挑选第一流工人，就是指在企业人事 管理中，要把合适的人安排到合适的岗位 上。只有做到这一点，才能充分发挥人的 潜能，才能促进劳动生产率的提高。这样 ，重活、体力活，让力气大的人干，而精 细的活只有找细心的人来做。（3）标准化l 在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么 样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有 统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在 实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下， 要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措 施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作 标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因 为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的 工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳 动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人 在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成 绩进行公正合理的衡量。 l 早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不 相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在 铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒 研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人 自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只 适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21 磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建 立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21 磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工 人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说 明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取 得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意 味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给 不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专 门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受 益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。 （4）差别计件工资制l 制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采 用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成 定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工 人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工 资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇 。 l 例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。 又规定该项工作完成定额工资率为125，未完 成定额率为80，那么，如果完成定额，就可得 工资为200.1125%=1.25(元)；如未完成定额， 例如哪怕完成了9件，也只能得工资为 90.180%=0.72(元)。（5）计划和执行相分离l计划由管理当局负责 l执行由工长和工人负责3. 泰罗科学管理理论的贡献l（1）泰罗在历史上第一次使管理从经验上 升为科学 l（2）泰勒讲求效率的优化思想和调查研究 的科学方法4. 泰罗科学管理理论的不足l（1）泰罗对工人的看法存在片面性 l（2）泰罗的理论仅重视技术因素及效率的 提高，不重视人群社会的因素 l（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作 业效率问题，而没有解决企业作为一个整 体如何经营和管理的问题其他管理学者的贡献：弗兰克和莉莲吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth ）夫妇。他们以进行“动作研究”研究而著称,代表作是 1916年出版的动作研究。泰罗的同事，年轻的工程师亨利L甘特（Henry L.Gantt）。甘特最著名的发明是创造性一种线条图，称 为甘特图，使管理者能够利用它来进行计划和控制。 甘 特图（Gantt chart）在一个坐标上轴上表示出计划的工 作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的 时间，使管理当局能够随时看到计划的进展情况和及时 采取组织作为安排工作进度计划的手段。甘特图在实践领域获得巨大成就的是亨利福特和他的 汽车流水线。在手工生产时代，每装配一辆汽车要 728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的 T型车把这缩短为12.5个小时。 进入汽车行业的第 十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水 线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平。联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均 每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了 实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高 的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍 一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时 间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准 。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、 上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这 些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工 作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师 设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发 动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离 开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出到地面 上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼 包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾 客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡 车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来 高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公 司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹 ，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利 润产生积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它 是一家获利丰厚的公司。2.1.2 法约尔的一般管理理论法国的亨利法约尔与泰罗是同一时代的人，但个人经 历不同。法约尔曾在较长时间内担任法国一个大煤矿公 司的领导工作和总经理职务。与此同时，他还在法国军 事大学担任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查，在他退休以后，还创办了管理研究所。l 法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改 善生产现场的管理，还应注意改善有关企业 经营的六个方面的职能： l 1）技术职能： 即设计制造。 l 2）经营职能：即采购、销售和交换。 l 3）财务职能：即确定资金来源和使用计划。 l 4）安全职能：既保证员工劳工安全和设备使用安全 。 l 5）会计职能：即编制财产目录，进行成本统计。 l 6）管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。l“管理，就是实行计划、组织、指挥、协 调和控制； l计划，就是探索未来，制定行动计划； l组织，就是建立企业的物质和社会的双重 结构； l指挥，就是使人员发挥作用； l协调，就是连接、联合、调和所有的活动 和力量； l控制，就是注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行。”l一、劳动分工 l二、权力与责任 l三、纪律 l四、统一指挥 l五、统一领导 l六、个人利益服从 整体利益 l七、人员的报酬l八、集中 l九、等级制度 l十、秩序 l十一、公平 l十二、人员的稳定 l十三、首创精神 l十四、人员的团结十四条原则l“工人总是做同一部件，领导人经常处理同 一些事务，则对自己的工作就可熟练、自 信和准确，从而提高效率。” l“劳动分工不只适用于技术工作，而且毫无 例外地适用于所有涉及或多或少的一批人 或要求几种类型的能力的工作。其结果是 职能专业化和权力的分散。”劳动分工n“权力，就是指挥和要求别人服从的权利。”n“在一个领导人身上，人们应把属于职能规 定的权力，和由于自己的智慧、博学、经 验、精神道德、指挥才能，所做的工作等 等决定的个人权力区分开来。作为一个出 色的领导人，个人权力是规定权力的必要