第六章 国际人力资源 规划与招聘w国际人力资源供给与需求分析w国际人力资源招聘的特点w国际人力资源招聘的操作国际人力资源供给分析国际人力资源供给一般有三个来源： 母国公民 东道主公民 第三国公民国际人力资源供给分析母国公 民东道主 公民第三国 公民w优势更了解母公司的 意图或兴趣克服语言障碍，减 少培训成本，无文 化差异问题，节省 成本，解决当地的 就业问题精通外语，了解其 他国家的文化w劣势 盲目地移植管 理方法、受当地 雇用法律限制 习惯本国的工 作方法，很难 适应总公司的 要求 要要花费大笔费 用和大量时间； 受当地法律歧视 政策的限制国际人力资源管理需求分析（一）w对母国外派员或第三国人员的选聘标 准 专业技术技能 交际能力 国际动力 家庭状况 语言技能不同任职条件下外派成功与否的因 素的优先程度外派成功因 素任命时间 长文化差异大 与当地公民 交往需求大工作复杂 、责任大 专业技术 能力高 不确定中高交际能力中高高 中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中 语言技能中高高 不确定国际人力资源管理需求分析（二）w对东道主人员的选聘标准w跨国企业在当地选人时，除了注重他们的能 力、经验之外，还特别注意各个国家的不同 文化背景因素。国际人力资源管理招聘特点跨国公司人员配备的四种方法w民族中心法w多中心法w地区中心法w全球中心法民族中心法w民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都 由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶 段的公司来说很普遍。缺点： w限制所在国人员的晋升机会，影响士气 w驻外经理需要很长适应时间 w与所在国人员待遇差距过大，不利于公平 w新职位所带来的变化可能影响驻外人员对 其他当地下属的需要和期望的感知程度多中心法（一） w多中心法是指招聘所在国人员管理当地的子 公司，而母国人员在母国总部任职。优点： w聘用所在国人员可消除语言障碍，以及生 活上的适应问题 w避免一些敏感的政治风险 w聘用费用不高 w聘用所在国人员可保持子公司管理的连续 性多中心法（二）缺点： w子公司与母公司缩短距离上的困难，可 能导致总部难以控制子公司。 w所在国和母国经理人员的职业生涯问题 ，长期下去会制约战略决策和资源分配 。地区中心法w地区中心法是指整个组织中选择最佳人员来担任 关键职位而不考虑其国别。优势： 能组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法“联邦式”的缺点 劣势： 所在国政府使用移民限制以促使本国人员被聘 用 陪同的配偶获取工作许可的困难性 培训和重新安置成本的增加全球中心法w全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来 担任关键职位而不考虑其国别。 优势： 跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍 ，并克服多中心法“联邦式”的缺点。 劣势： 所在国政府可能适用移民限制以促使本国人 员被聘用 陪同的配偶获得工作许可的困难性。跨国公司人员职位的分配图高层管理中层管理底层管理母国所在国及其他国所在国跨国公司人员招聘的新特点 资源本土化F第一阶段：刚进入时，由于跨国公司不熟悉劳动 力市场，企业更倾向于选择海外经理，本土化程 度较低 F第二阶段：随着跨国公司对东道国劳动力市场的 熟悉，出于成本考虑，企业更倾向于选择当地经 理，本土化程度逐步提高 F第三阶段：当本土化程度高到一定程度，企业往 终极目标全球化的方向发展，倾向于在全球 范围内挑选合适的经理。总之，所在国人员配备只是跨国公司发展到一定阶段的产 物。跨国公司最终最成熟最有效的用人理念是：选合适的 人从事合适的工作。 第三节 国际人力资源招聘的操作w高级管理人员招聘的程序w一般人力资本招聘的具体做法丰富人才信息 优化人才指标 注重评价信效w初步 面试w标准 化测 试w“仿真 测验”第七章国际人力资源培训与开 发w国际人力资源培训与开发的特点w国际人力资源培训与开发的意义w国际人力资源培训与开发的方法国际人力资源培训与开发 的特点w美国企业 w人力资源的培训与开发，从发生、运转到发展 ，完全由劳动力市场需求来决定。 w人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠 道等多样化，没有统一的模式和标准。u日本及欧洲企业 日本：普遍采取“上下一致、一专多能”的在职培 训 法国：普遍采取职业继续教育模式 德国：“双元制”培训国际人力资源培训与开发的分 析雇用本地员 工，要求他们 按照跨国企业 的要求进行模 仿性生产。属 于师傅和徒弟 的关系单方面沟通 阶段双向沟通 阶段本地员工一定 程度上了解跨 国企业特点， 发表看法；企 业积极听取本 地员工的意见双方结合 阶段跨国企业与本 地员工之间共 同决策计划， 一起分析问题 ，创造解决问 题的对策，协 力实施项目等*Footnote Source:Source18国际人力资源培训与开发的操 作操作中应注意： w应该意识到跨文化培训的重要性 w不仅驻外人员，而且组织中其他成员也需要培养 文化的敏感性 w跨文化培训是一个过程 w认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态 度、知识、开发员工的潜能，并且需要为员工提 供一种职业安全，提升其就业能力。 w现在要求培训更有效、更节约成本。 w录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人 力资源管理开发部门负责。第八章 国际人力资源管理的 绩效考核w国际人力资源绩效考核的含义w国际人力资源绩效考核的特点w国际人力资源绩效考核的操作什么是绩效考核？w绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织 的贡献做出评价的过程。w需明确个问题：考核的目的、考核的标准 、考核的方法、评价者的选择和考核的周期 等。w考核的目的：改进组织与员工个人绩效 为薪酬与激励管理提供依据 为组织的人事决策提供依据什么是绩效考核？根据对绩效考核目的和标准类型的划分， 绩效考核可以划分为三类：员工特征导向员工行为导向员工工作结果导向国际人力资源绩效考核特点 w绩效考核不仅与员工薪酬调整和晋升密切相 关，而且加入了许多新的因素。w国际人力资源管理中绩效考核的目标包括战 略方向和业绩。w以全球的眼光培养全球性的管理者w薪酬标准国际化，从职位入手，与国际市场 挂钩。美国、日本和德国企业在绩效管理 上的差异美国企业业日本企业业德国企业业1.以职位分析为基 础 2.能力主义，强力 表现；快速评价 、迅捷晋升；现 实回报、无情淘 汰1.年功序列 2.福利型管理 3.重视能力、资 历和适应性三者 平衡 4.缓慢晋升1.小幅度定期提薪 、晋升、调换 工 作 2.公平竞争的择 优机制国际人力资源绩效考核 的一般方法（一）u多人比较法：将一个员工的工作绩效与一 个或多个其他人作比较。常见有三种形式： 分组排序法、个体排序法、配对比较法。u书面描述法：写一份记叙性的材料，描述 一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能 等，然后提出予以改进和提高的建议。u关键事件法：评估者记录下一些细小但能 说明员工所作的是特别有效果的或无效果的 事件。国际人力资源绩效考核 的一般方法（二）w评分表法：列出一系列绩效因素，评估者逐 一对表中的每一项给出评分。 w行为定位评分法：综合了关键事件法和评分 表法的主要因素：考评按某一序数值尺度对 各项指标打分。评分的项目是某人从事某项 职务的具体行为事例。 w目标管理法：每个员工都确定有若干具体的 指标，它们的完成情况可以作为评价员工的 依据。国际人力资源绩效考核 的一般方法（三）w关键业绩指标法（KPI）KPI绩效考评方法主要目的：绩效改进、 价值评价KPI强调用工作结果来证实工作能力，通 过被考评者在自然稳定的工作表现证明其实 际能力。跨文化管理课件200609 PPTKPI 关键绩效指标.ppt国际人力资源绩效考核 的一般方法（三）wBSC平衡记分卡w跨文化管理课件200609 PPT平衡记分卡研 究.pptw跨文化管理课件200609 PPT绩效管理方法 的优缺点比较.doc国际人力资源绩效考核特殊方 法由于员工绩效考核上存在一定的特殊性和复 杂性，绩效考核的重点由以往对员工的态度和特 点，转向与动态目标管理相结合的管理体系，将 员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起 来，从而激发更大的工作热情。案例：摩托罗拉公司 跨文化管理课件200609 PPT摩托罗拉的绩效管理.ppt 跨文化管理课件200609 PPTSony绩效管理案例 .ppt第九章 国际人力资源的 薪酬与激励w国际人力资源薪酬制定是一个普遍难题w国际人力资源薪酬与激励的特点w国际人力资源薪酬与激励的操作人力资源薪酬与激励薪酬激励是人力资源管理的重要方面。薪酬：货币收入+非货币收入激励：管理学中的激励理论：马斯洛需求理论 赫兹伯格的双因素理论 国际人力资源薪酬与激励 的特点w国际薪酬的多样性w跨国经营导致的薪酬成本的计算问题以及公 平问题国际人力资源薪酬与激励的操作（ 一）w驻外人员的薪酬激励管理可能是国际人力资 源薪酬管理的主要问题。其主要特点有：薪酬水平较高标准复杂对驻外员工共的绩效薪酬尚无足够研究解决办法：资产负债表法、谈判工资等。国际人力资源薪酬与激励的操作（ 二）w对于本地雇员的工资，通常会高于这些国家 企业里相同工作的员工。w第三国员工的工资，很大程度上应该和驻外 人员的薪酬一致。跨国公司在支付员工工资时要讲究艺术，做到 入乡随俗。第十章 国际人力资源 职业生涯管理w现代员工职业生涯管理的基本概念w国际人力资源职业生涯管理的特点 w国际人力资源职业生涯管理的操作国际人力资源职业生涯管理的特点员工职业生涯管理概述职业生涯管理一般包括两个方面。 员工的自我管理，员工是自己职业生涯发展 的主人； 组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供 必要的发展机会，促进员工职业生涯目标的 实现。职业生涯规划比较组织组织 的职业职业 生涯规规划个人的职业职业 生涯规规划F确定组织未来的人员需要 F安排职业阶 梯 F评估每个员工的潜能与培训需要 F在严密检查的基础上，为组织 建立一 个职业生涯规划体系F确认个人的能力与兴趣 F计划生活和工作目标 F评估组织内外可供选择的路径 F关注随着职业与生命阶段的变化，在 兴趣和目标方面的变化各国员工职业生涯管理的比较各国家和地区职业生涯开发调查 书p310 从中，我们可以看到：w职业生涯开发已经在欧美等国家得到各个组 织甚至个人的重视。w驱动职业生涯开发的三大要素相似。w职业生涯开发对于企业和个人都有好处。w职业生涯开发的手段更趋于严谨和多样化。w美国职业生涯管理市 场化，企业和员 工之间是一种基 于劳动力市场价 值的雇佣关系； 在培训方面制定 了严格的制度和 管理系统w日本“终身雇佣制” 、年功序列制 和企业内工会职业生涯管理之 美国VS日本国际人力资源职业生涯管理的操作w西门子的内部招聘政策 w加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间 的联系。w将职业发展规划和企业战略规划融为一体w将员工个人目标同企业目标结合起来w对员工职业生涯进行分层分类的管理国际人力资源职业生涯管理其他具 体操作方法w让职业生涯开发系统更具创新性w确定员工的职业性向及基本技能w提供阶段性的培训进修、工作轮换w强调在岗发展w进行以职业发展为导向的工作绩效评价指定参考书目w国际人力资源管理，林新奇主编 ，复旦大学出版社，2004年版。w跨国公司人力资源管理，林新奇 著，首都经贸大学出版社，2008年版 。Thank you!Thank you!林新奇 shinki9yahoo.com.cn 010-8250-2350