全面预算管理 经典分析整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划(年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划(中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划业务 计划预算 编制跟踪 分析 报告绩效 考核预测沟 通协调目标集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制二、确保集团公司战略目标一致性: 战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预 算计划与资 源配置员工激励评价与适应管理控制系统全面预算管理的作用n战略执行的工具n资源配置的手段n业务流程的规范n绩效管理的依据公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析 与奖惩预算实施 年度预算 战略预算资源 能力 管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势预算 分析反馈 报告预算 调整预算 执行预算 编制组织 保证全面 预算 管理公司战略C产业战略 B产业战略A产业战略薪酬计划XX公司的预算控制的定义n预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。 2. 资源合理配置的手段公司战略战略目标预 算行动计划预算实施3.业务流程的的行为规范n全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的“游戏规则”之一。n通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施企业中的游戏规则n公司法n公司章程n公司预算4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些 方面做得成功？我们用什么样的 指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习 成长维三、中国企业预算管理中的问题n轻预算的观念n预算制定问题n预算执行问题预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业 务管理的预测全球最 佳实践预算的意义与功能n预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。n预算的目的在于表达:n企业的主要目标n执行工作计划的各种活动n执行工作计划必需的支出。整合的计划流程框架战战略活动动业绩评业绩评价与报报告经营计经营计划财务预财务预算战战略形成经营经营活动动战战略计计划Analysts Government Customers业务单位战略 (更新的)战略规划 和目标公司战略 (更新的)外部驱动要素竞争对手 产品 政府顾客生产销售计划信息技术业 务计划投资计划人力资源业 务计划CapEx R&DHeadcount经营目标营销 业务利润 资本支出 研发人力资源分配目标编制预算Operating Expense BudgetService ContractingCapital BudgetProduct Revenues & Expense Budget经营成本预算损益和资产 负债表预算资本支出预算产品收入预 算Develop制订 汇总审核 / 推行全局性的、集成的管理流程战略计划 全面业务计划的基石n战略计划n通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协 商后确定的。n战略计划的制定：n将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。n定性、定量目标举例：n定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标n定量的目标：n“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减 少到到15%”等n战略计划流程:n需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。n总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解 到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标 分解法)。n战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的 自身的战略目标。n业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作， 取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目 标在集团范围内的沟通与目标分解。6、经营计划 战略计划和预算的桥梁n经营计划目的:n战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标n对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相 连。n经营计划重点：n选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之 间的差距n通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连 接起来目标导向的预算制度目标营运计划预算七、预算作业流程与管理7.1全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算 直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定 资产预算预计损益表预计资产负债表长期投资及 投资收益预算经营预算资本预算财务预算年度预算编制的基本流程公司战略 规划公司年度 战略行动 计划业务部门 及各营业 部制定年 度业务计 划部门收入 预算部门费用 预算提交公司 的财务部 汇总部门利润 预算总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直 至通过职能管理 部门制定 年度业务 计划部门费用 预算公司财务 部根据各 部门编制 年度资金 计划公司收入 预算公司费用 预算公司利润 预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过董事会7.2预算编制程序n自上而下模式n自下而上模式n上下结合模式7.3 预算管理制度完整的预算管理制度n年初n编制公司及各部门预算n审查公司及各部门预算n年中n月份实际与预算差异分析及对策n上半年检讨，修正下半年预算完整的预算管理制度n年度n预算绩效（准确度）评估n预算不只是n年初编审预算轰轰烈烈一鼓作气n年中执行预算有气无力再而衰n年度评估置若罔闻、一问三不知衰而竭n让预算制度产生真正的效益，年初、年中、 年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。八、预算审查、检讨与评估董事局预算管理委员会各责任中心预算管理部门制定集团预 算方针下达至各级财务 部门制定预算组织方案编制责任中心 预算草案汇总各责任中心 预算草案审核预算草案， 提出调整意见审核预算汇总表YN审批预算草案， 提出调整意见是否通过YY确定年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N8.2预算执行与检讨 n预算执行n预算检讨8.2.1预算执行n组织实施n协调经营活动n强化现金流量的预算管理n按照授权审批程序执行预算1）组织实施n紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。n各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。组织实施n将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，n形成全方位的预算执行责任体系。2）协调各项经营活动n将年度预算细分为月份和季度预算，n以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算2季度 预算3季度 预算4季度 预算3）强化现金流量的预算管理n细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键n根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。强化现金流量的预算管理n利用收支两条线制度实现现金控制n按时组织预算资金的收入，n严格控制预算资金的支付，n调节资金收付平衡，控制支付风险。4）按照授权审批程序执行预算，严格 执行各项预算n日常控制中：n健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，n严格执行生产经营月度计划和成本费用的定 额、定率标准，n加强适时的监控。n对预算执行中出现的异常情况，企业有 关部门应及时查明原因，提出解决办法 。预算执行的全过程管理n预算被正式批准以后，各责任中心就可 以使用批准的预算了。n预算的实际使用应经过一定的程序：n立项n签订合同n支付n决算n考核立项的审批流程预算执行的要求n2）信息及时反馈。n建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。8.2.2预算检查n每月进行预算检讨n预算执行与检讨的要点n按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10以上者，均应作差异说明及改善对策。n当累计实际支出占全年预算的一定百分 比时，就可以发出预警(prewarning)信 号，避免预算失控；n当发生预算短支时也要加以控制，以防 止当用而不用的预算失控现象发生。定期完成差异报告n管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保 预算各项目标的顺利实现。n根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。n现金预算 每周一次n销售预算 每月一次n行政管理预算 每季一次n一般把差异超过10的情况定为“重大差异”现 象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分 析和说明。滚动预测n性质n又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。n基本特点n凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果 结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月 加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的 预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算图例1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1预测数实际数实际数预测数预测数实际数8.3