建 设 部建设项目工程总承包管理规范宣贯培训班第十五章 项目沟通与信息管理主讲： 蒋福钧第一节 概 述 15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统 ，制定沟通与信息管理程序和制度。 15.1.2 工程总承包企业应充分利用现代信息及通信技术 ，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全 过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。 15.1.3 项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采取相 应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目团队内部进 行充分、准确、及时的信息沟通。 15.1.4 项目部应根据项目规模配备合格的项目信息管理 人员。 15.1.5 项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、 电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、 整理、共享，并具有可追溯性。一、项目沟通的概念项目沟通是工程项目中信息的交换和传递。 有效的项目沟通，可以确保接受和传递的项目信 息能够正确理解与被理解。项目沟通包括发送者（信源）、接受者（信 宿）、发送的内容（信息）和传递的渠道（信道 ）四个基本要素。二、沟通定义及类型 1沟通就是信息交流。 2沟通的类型：1) 正式沟通与非正式沟通2) 上行沟通、下行沟通和平行沟通3) 单向沟通与双向沟通4) 书面沟通和口头沟通。5) 言语沟通和体语沟通。3. 项目沟通的两条关键原则:1) 尽早沟通2) 主动沟通三、 提高与改善项目沟通管理的方法沟通的有效性，主要看发送者转交接受者 态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取 决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信 息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一 致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领 导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级 人员(接受者)对信息(指令)理解的最大限度的 吻合性。 1) 改善有效沟通的方法:(1) 重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过 程，使发送者可以及时了解到信息在实际中 如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难 ，从而得到帮助和解决。(2) 多种沟通渠道的利用，一个项目组织 ，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有 这样，才能提高沟通的整体效应。(3) 正确运用文字语言。提高有效沟通的方法:(1) 沟通前先澄清概念，经理人员事先要系 统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及 可能受到该项沟通之影响者予以考虑。(2) 只沟通必要的信息。(3) 明确沟通的目的，项目经理必须弄清楚 ，作这个沟通的真正目的是什么?要下级人员理 解什么?明确了沟通的目标，则沟通内容就容易 规划了。(4) 考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的 背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况 等，以便沟通的信息得以配合环境情况。(5) 计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见 。(6) 要使用精确的表达，要把经理人员的想法 用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者 从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。(7) 要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必 须同时设法取得反馈，以弄清下属是否真正了解， 是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。(8) 要言行一致的沟通。(9) 沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于 未来。(10) 应该成为一个“好听众”。成为一个“好听 众”，才能明确对方说写什么。 沟通方法和 工具 目的 时间时间 参与者项项目开工会 项项目开工会的目的在于 使业业主及项项目成员员熟悉 和了解项项目目标标、组织组织 结结构和责责任分工，熟悉 项项目管理流程和协协作规规 则则 分别别与 业业主、 团队团队 、 供应应商 、分包 商举举行 业业主、团队团队 、 供应应商、分包 商（分别别） 项项目状态态 审审核会议议 报报告、检查项检查项 目各项项工 作的执执行进进度及状态态， 及时时研究解决执执行的偏 差及存在的问题问题 按需要 每周或 每月指 定的时时 间间 业业主，项项目经经 理，项项目组组主 要成员员 四、常用沟通方法和工具沟通方法 和 工具 目的 时间时间参与者项项目部内 部会议议 检查项检查项 目部各项项工作进进 展情况，及时时研究解决 执执行偏差及存在的问题问题 。 按需要每 周、每月 。 项项目经经理及团团 队队成员员 项项目例会 检查项检查项 目进进展状况，及 时时研究解决执执行偏差及 存在的问题问题 按需要确 定 业业主、项项目经经 理、分包商或 供应应商 项项目协调协调 会 与业业主确定设计设计 条件和 要求，解决设计设计 中存在 的问题问题 根据需要 确定 业业主、项项目经经 理、设计经设计经 理 专题专题 性会 议议 主要处处理一些技术术性问问 题题 根据需要 确定 相关的专业专业 技 术负责术负责 人和工 程师师 沟通方法 和 工具 目的时间时间参与者与政府 等外部 的协调协调 会 主要解决市政配套如 供电电、供水、供气等 ，政府审审批等。 根据需要 确定 业业主、项项目 经经理及外部 相关部门门 项项目网 站 报报告项项目状态态及项项 目里程碑进进展状况， 以及项项目上相关的活 动动。 每月或根 据需要 所有项项目干 系人 电话电话 （ 电视电视 ） 会议议 企业业管理层审层审 核项项 目状态态，或者部门门政 策或流程进进行调调整等 。 按需要 企业业高层层， 项项目经经理， 相关部门负门负 责责人 沟通方法和 工具 目的时间时间参与者 信函、联络联络 单单、备备忘录录 、电电子邮邮件 等等 项项目活动动、决策 、问题问题 及问题问题 解 决的文件记录记录根据需 要所有项项目干 系人 考察现场现场 讨论讨论 、确定和识识 别问题别问题 以及问题问题 、阻碍的解决办办 法。 根据需 要 所有项项目干 系人 因为工程项目的各项活动涉及到多个方面的 项目干系人，所以，项目中信息的发送者和接收 者也会是多个方面的项目干系人。项目团队必须及时、准确提供项目信息给项 目干系人。项目团队的成员以各种形式准备信息 以满足不同的项目干系人的需求。另外，团队成 员要收集这些干系人的反馈信息。五、项目沟通管理的重要性：(一)有效的项目沟通，可以帮助项目经理及时掌 握各方面的情况，找出项目管理的主要问题所在，为 科学的管理和决策提供依据。(二)项目经理与业主建立一种随时有效的沟通， 使得业主能及时了解情况，同时可以及时了解业主的 期望变化，以便及时调整对策，引导并尽可能满足业 主的期望。(三)项目团队内部和外部之间准确、完整、及时 的信息传递和沟通，可以使项目团队内部、企业上层 管理人员、业主及其他项目干系人协调一致，排除误 解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的顺利实现。 主要的作用：l、决策和计划的基础。2、组织和控制管理过程的依据和手段。3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。4、项目经理成功领导的重要手段。第二节 项目沟通管理15.2.1 项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。 沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特 别需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。15.2.2 项目部应制订项目的沟通管理计划，明确沟通 的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工 程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中 出现的情况做相应调整。15.2.3 项目部应根据工程项目的特点，以及项目相关 方不同的需求和目标，采取有效的协调措施。一、项目沟通管理过程PMI（美国项目管理学会）将项目沟通管理归纳 成以下四个主要的过程：1、沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟 通需求；什么人需要什么信息，他们在什么时候需要 ，以及如何将信息提供给他们。2、信息发送（信息传播）。及时将所需的信息 提供给项目干系人。3、绩效报告（执行报告）。收集并发布执行情 况信息，包括状态报告、进度测量和预测。4、管理收尾。项目或阶段在完成其预定目标或 因其它原因终止时，需要结束。 项目干系人项目干系人是指积极参与该工程项目或者其利益 在项目执行过程中或者成功后会受到积极或消极影响 的个人和组织。工程项目管理组必须识别项目干系人 ，并了解他们的需求和期望，然后对他们的这些期望 进行管理并施加影响，以确保项目顺利成功。主要的项目干系人包括： 项目经理负责管理该项目的个人。 用户（顾客）使用该项目产品的个人或组织 。用户（顾客）可能是多层次的。例如，对于建 设一个自来水厂项目来说，用户可能是经营这个 厂的自来水公司以及每一个使用或饮用自来水的 组织和个人。 项目执行组织是一个其雇员大部分都参与了 该项目工作的企业。 投资人（赞助人）项目执行组织内部或外部 为该项目以现金或实物的形式为项目提供资金资 源的个人或团体。总之，项目干系人的不同要求应加以协调解决。一般 来说这种协调应以如何对业主有利为原则，但这并不意味 着不考虑其他干系人的需求和期望。对项目管理而言，找 到恰当的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑 战。 项目沟通管理具有以下特征：l、复杂：每一个项目的建立都与大量的公司、企业 、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由 特意为其建立的项目团队进行实施的，具有临时性。因此 ，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关 系，以确保项目顺利实施。 2、系统：项目是开放的复杂系统。项目的确立将或 全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面， 对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项 目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方 法，全过程、全方位地进行有效的管理。沟通管理主要考虑以下几个因素：(1) 沟通过程涉及到哪些人确认项目干 系人，比如项目团队，业主的管理层和团队， 以及其他项目干系人。(2) 需要去沟通什么需要沟通的信息。(3) 这些信息什么时候去沟通每周，每 月，每季度，这要根据约定或需要或被确认的 要求。(4) 如何分发这些信息通过会议，联络 单，电子邮件，信函，演示报告等等。二、编制项目沟通管理计划（一）沟通计划编制的依据沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因 素和假设四个方面。 沟通要求 : 沟通要求即信息交换需求,信息交换需求是项目干系人 对信息需求的总和。 沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通 和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟 通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟 通和口头沟通等等。 约束条件：制约因素是限制项目管理小组 做出选择的因素。例如，如果需要大量地采购 项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考 虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款 也会影响沟通计划。 假定条件：对计划中的目的来说，假设因 素是被认为真实的确定的因素。假设通常包含 一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他 们也可是风险识别过程的输出。 （二）项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布 、绩效报告、管理收尾四部分组成。 1)项目沟通计划编制：对于大多数项目，沟通计划编制的主体工作在 项目初期阶段完成。但在整个项目执行过程中需 对此沟通计划进行定期检查，并进行必要修正， 以确保其持续有效。沟通计划编制经常与组织计划编制紧密联系， 因为项目的组织会对项目的信息要求产生重大影 响。编制项目沟通管理计划的步骤和方法编制项目沟通管理计划的方法就是对项目干系人的 分析。该方法主要是分别对不同项目干系人对项目信息 的需求进行分析。主要步骤如下： 1收集计划需要的一些输入，及做好编制计划的前期 工作。 (1)根据工作计划编制WBS（工作分解结构）成果 清单，其目的是根据WBS每一子项确定该子项产生的信 息或由此子项而产生的信息需求。(2) 编制项目组织结构，项目组织结构显示了项目经 理、项目团队的情况 2识别项目干系人。项目团队必须识别和确定本项目 的项目干系人，这样才可以确定他们的需求和期望，管 理和引导他们的期望以至达到项目的成功。3分析和确定项目干系人的需求。项目干系人都 有信息和沟通的需求。识