第 6 讲 软件项目团队管理 2本章内容提要软件团队管理概述 6.1软件项目组织计划编制 6.2软件项目团队人员的获取 6.3软件团队建设 6.4案例分析6.5本章小结 6.6复习思考题 6.73chapter_636.1 软件团队管理概述 团队的定义q团队是一定数量的个体成员组织的集合q包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等q为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作q最终开发出来高质量的产品46.1 软件团队管理概述项目团队是软件项目中最重要的因素，成功的团队管理是软件项目顺利实施的保证。软件项目团队软件项目开发团队是通过将不同的个体组织在一起，形成一个具有 团队精神的高效率队伍来进行软件项目的开发。软件项目团队包括所有的项目干系人。5软件团队管理概述 项目干系人指参与项目和受项目活动影响的人，包括：项目发起人资助者供应商项目组成员协助人员客户使用者项目的反对人6软件团队管理概述 软件项目团队的特征是一个临时性的团队是跨职能的在软件项目不同阶段中团队成员具有不稳定性成员具有极大的流动性年轻化程度高软件项目团队属于高度集中的知识型团队员工业绩难以量化考核软件项目团队非常注重自我高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切合作 的基础之上，团队成员需共同迎接挑战、有效的计划、协调和管理 各自的工作直至成功完成项目目标。7软件团队管理概述 软件项目团队管理 美国项目管理协会(Project Management Institute，简称PMI)的项 目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge， 简写为PMBOK) 对项目人力资源管理的定义为： 最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。包括针对项目的各个 利益相关方展开的有效规划、合理配置、积极开发、准确评估和适 当激励等方面的管理工作。8软件团队管理概述软件项目团队管理的定义 软件项目团队管理就是运用现代化的科学方法，对项目组织结构和项目全体参与人员进行管理，在项目团队中开展一系列科学规划、开发培训、合理调配、适当激励等方面的管理工作，使项目组织各方面人员的主观能动性得到充分发挥，以实现项目团队的目标。9软件团队管理概述软件项目团队管理的任务软件项目团队管理主要包括： 团队组织计划 指确定、记录与分派项目角色、职责，并对请示汇 报关系进行识别、分配和归档。 团队人员获取 指获得项目所需的并被指派到项目的人力资源（个 人或集体）。 团队建设 既包括提高利害关系者作为个人做出贡献的能力，也包 括提高项目团队作为集体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力 与技术水平）是团队建设的基础。团队的建设是项目实现其目标的 关键。10软件团队管理概述软件项目团队管理工作结 构11软件团队管理概述 软件项目团队管理的重要性 是软件项目管理中至关重要的组成部分 是有效地发挥每个参与项目的人员作用的过程 人员的组织管理是影响软件开发项目质量的决定性因素如果企业要想在软件开发项目上获得成功，他们就需要认识到项目人 力资源管理的重要性，了解项目人力资源管理的知识体系及范畴，并 将有效的管理理论和方法引入项目管理的过程中，充分发挥项目人员 的积极性与创造力来实现企业的目标。12本章内容提要软件团队管理概述 6.1软件项目组织计划编制 6.2软件项目团队人员的获取 6.3软件团队建设 6.4案例分析6.5本章小结 6.6复习思考题 6.7136.2 软件项目组织计划编制 项目组织计划编制概述 大多数软件项目中，组织计划是在最早的项目阶段编制的。 组织计划编制的结果应在整个项目过程中定期审查以保证其连 续的适用性。 如果初始的组织编制不再有效，应及时修正。14软件项目组织计划编制项目组织计划编制的 输入 项目界面 人员配备需求 制约组织计划编制的方法 和技术 样板 人力资源惯例 组织理论 项目干系人分析组织计划编制的输出 组织结构图 角色和责任分配 人员配置管理计划 支持细节软件项目组织结构设计 和项目角色与职责分配 是项目组织计划编制的 主要内容。15软件项目组织计划编制 项目团队的角色分类 软件项目经理 软件企业最基层的管理人员，负责分配资源、确定优先级、 协调与客户之间的沟通，尽量使项目团队一直集中于正确的 目标。 项目经理需要领导、决策、组织、控制和创新方面的能力。 系统分析员 主要从事需求获取和研究，是项目中业务与技术间的桥梁。 系统分析员应该善于简化工作、善于协调，并且具有良好的 人际沟通和书面沟通技巧，必须具备业务和技术领域知识， 需要熟悉用于获取业务需求的工具，同时还要掌握引导客户 描述出需求的方法。16软件项目组织计划编制 系统设计员 根据软件需求说明书进行构架设计、数据库设计和详细设计，负责 在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。 软件开发人员 负责按照项目所采用的标准来进行单元开发与测试。 软件开发人员需要能够迅速并准确地理解系统设计员的设计文档， 并能快速地进行代码开发和单元测试。 系统测试人员 负责对测试进行计划、设计、实施和评估。17软件项目组织计划编制 软件配置管理人员 负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人或小 组。 质量保证人员 负责计划和实施项目质量保证活动的个人或小组，以确保软件开 发活动遵循软件过程标准。18软件项目组织计划编制 项目角色与职责分配过程 定义和分配工作的过程是在项目启动阶段开始运作并且是重复进行的。一旦项目组决定了采用的技术方法，他们将建立一个工作分解结构图(WBS)来定义可管理的工作要素。接着，他们指定活动定义，进一步确定WBS中各个活动所包含的工作，最后指派工作。19软件项目组织计划编制 定义和分配工作的一个框架20软件项目组织计划编制 定义和分配工作的过程包括四个部分确定项目要求；定义工作如何完成；把工作分解为可管理的部分；制定工作职责。21软件项目组织计划编制组织分解结构(OBS) OBS（组织分解结构）是一种特殊的组织结构图，它建立在一般组织结构图的基础上，根据公司各部门的具体单元或者子公 司的组织单元将一般组织结构图再进行更详细地分解。 项目经理通常使用OBS来分配工作任务。责任分配矩阵(RAM) RAM 就是将工作分解结构图(WBS)中的每一项工作指派给OBS中的执行人而形成的一个矩阵。22软件项目组织计划编制 项目组织结构设计 项目组织结构定义项目的组织结构，是具体承担某一项目的全体职工为实现项目目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责 任、权力方面所形成的结构体系。 组织结构的本质是员工的分工协作关系。 设计组织结构的目的是为了实现项目的目标。所以，组织 结构是实现项目目标的一种手段。 组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所 以，组织结构又可简称为权责结构。23软件项目组织计划编制 项目组织结构体系主要包括： 职能结构，即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和 关系； 层次结构，即各管理层次的构成，又称为组织的纵向结构； 部门结构，即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构； 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相 互关系。24软件项目组织计划编制 软件项目的基本组织结构及其比较 在实际的项目管理中，主要有三种基本的项目组织形式直线性、职能性和矩阵形。 直线性组织结构 直线性组织最大的优点在于可以防止多重指令和防止双头管理现 象的出现，对于一个部门来说可以避免出现接收多个相互矛盾指 令的情况。25软件项目组织计划编制 直线性组织结构26软件项目组织计划编制 职能性组织结构 在职能组织结构中，工作部门的设置是按照专业职能和管理业务 来划分的。 职能组织结构有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理专 长，能适应生产技术发展和间接管理复杂化的特点。 但如果多维指令产生冲突，则将使得下级部门无所适从，容易造 成管理混乱。27软件项目组织计划编制 职能性组织结构28软件项目组织计划编制 直线型组织职能结构 直线型组织职能结构在职能组织结构的基础上引入线性组织结构 在命令源上单一和一致性的优点，可以防止组织中出现矛盾的指 令，同时，保持线性指挥的前提下，在各级领导部门下设置相应 的职能部门，分别从事各项专门业务。29软件项目组织计划编制 矩阵形组织结构 矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门。其命令源 是非线性的，因而横向管理部门和纵向管理部门各自负责的工作 和管理内容必须明确。30软件项目组织计划编制 三种组织结构的优缺点及比较 线性组织结构特点 反应迅速灵活； 运营成本较低； 指令唯一且责任明确； 低正规化和高度集权度的结构会导致高层信息超载； 随着规模的扩大制定决策变得非常缓慢； 高层经理会陷入日常经营活动而无法做好长期性的资源配置工 作。31软件项目组织计划编制 职能制组织形式特点 在人员利用上有较大的弹性和适应性； 个别专家可被不同项目利用； 部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验； 在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术上的延续性 ； 职能部门有自己的常规工作，这些工作常常优先于项目考虑， 客户常被忽略； 职能部门中没有一个人对项目全权负责，不能引起对项目的高 度责任感； 协调性差； 不易形成对项目的系统化管理系统。32软件项目组织计划编制 矩阵制组织形式特点 项目管理强调的重点是，项目经理个人负责管理项目以保证项目在 规定费用之内按期完成； 由于项目组织覆盖于职能部门之上，因此人力资源管理方便，且项 目可充分利用职能部门的技术优势； 对客户反应迅速； 项目决策权力需要在项目组织和职能部门二者之间平衡从而带来一 定困难； 多个项目之间优化项目目标是矩阵制的一个优点但也由此带来项目 之间的资源竞争从而互相影响； 由于项目人员至少有两个上级：项目经理和职能部门经理，容易造 成上级命令的不统一，从而带来管理混乱。33chapter_633案例题你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任 务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的 可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接 参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的 主要工作），因此，你需要 q A) 从外部筹集资源来完成项目工作 q B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政 管理是必要的 q C) 希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 q D) 请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划34本章内容提要软件团队管理概述 6.1软件项目组织计划编制 6.2软件项目团队人员的获取 6.3软件团队建设 6.4案例分析6.5本章小结 6.6复习思考题 6.7356.3 软件项目团队人员的获取通过组织计划编制过程决定了软件项目所需的人员之 后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员。n 项目经理的确定 确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作。 项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管理。他的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 项目经理的工作目标是负责项目保质保量按期交付。在项目决策过程中，项目经理不仅要面对项目班子中有着各种知识背景和经历的项目管理人员，又要面对各利益相关方以及客户。36软件项目团队人员的获取 对项目经理的主要要求 在本行业中某一技术领域中具有权威，技术过硬； 任务分解能力强； 注重对项目成员的激励和团队建设，能良好的协调项目小组成 员的关系； 具备较强的客户人际关系能力； 具有很强的工作责任心，能够接受经常加班的要求； 应更注重管理方面的贡献，胜过作为技术人员的贡献。37软件项目团队