浅议农村信用社如何实施服务战略升级推进转型浅议农村信用社如何实施服务战略升级推进转型近日，笔者跟随省联社内江办事处统一组织的学习团队一行 60 余人，赴南京大学参加为期 一周的“中高层干部卓越领导力提升特训班”学习，期间接受了国内知名教授关于创新管 理与创新思维、执行力、绩效管理、宏观经济运行与金融形势分析、面子与人情、信贷管 理、服务战略升级、国学与管理智慧等系列知识的授课，系统了解了作为一名农村信用社 的管理者所应该具备的基本素质和比普通员工明显具有更高层次的精神境界。其中，南京大学肖斌卿教授主讲了农村信用社服务战略升级推进流程银行建设相关知 识，教授所讲的“服务”并非传统意义上的文明礼仪等柜面类的优质服务，而是农村信用 社在“以市场为导向、以客户为中心”的基础上，从客户、市场、产品、渠道、流程、价 值体系等着手，深入调研并实施战略升级，从而推进农村信用社实现转型，提升核心竞争 力。肖教授还组织全体参训学员举行“新形势下农信社战略转型”主题研讨会，要求学员 分组讨论、人人发言，给受训学员留下了深刻印象。为此，笔者结合工作实际，就农村信 用社如何通过实施服务战略升级推进转型，谈谈自己的粗浅认识。一、农村信用社服务功能现状（一）对综合业务拓展认识不足，定位不准。面对客户对金融渠道需求的多元化趋势， 农村信用社传统物理网点的服务定位、功能定位已不能满足客户在时间、空间、方式上的 需求。受传统经营思想的束缚，营业网点在发展战略的指导思想上存在一定偏差，在定位 上存在偏颇。往往把营业网点作为争取客户存款和发放贷款的延伸触角，中间业务、资产 业务与负债业务缺乏平等对待，将中间业务、资产业务作为次要业务，或者把中间业务作 为从属于存贷业务、为存贷业务服务的附属业务，或者把发展中间业务作为吸收存款和占 领市场的手段，没有按营业网点的市场发展战略去研究，在中间业务发展定位上发生“本 末倒置”的现象，制约网点综合业务发展。（二）业务品种单一，收益低下。农村信用社营业网点绝大部分均停留在传统的“老 三件”（存、贷、汇）上，尽管全省农村信用社综合门柜系统上线、蜀信卡的推出、支付 系统、稽核系统、信贷管理系统等几大系统的开通，基层营业网点的服务水平得到了较大 提升，但“新三件”（银行卡、网上银行、手机银行）业务发展缓慢，中间业务仅限于结 算、代发工资、代发补贴、代收电费等效益小甚至亏本的业务，品种构成单一，一些如人 民币协议存款、融资租赁、保单质押、保管箱、信用卡、证券买卖等科技含量高、收益好 的新兴存贷款和中间业务产品基本未涉足或做得不理想。（三）技术手段落后，专业人才匮乏。农村信用社目前所发展的综合业务属知识密集 型产业，具有集人才、技术、网络于一体的“技术型”特征，不仅需要建立先进的计算机 网络，还需要一支专业的管理人才队伍。与其他商业银行相比，农村信用社除了网点多、 人员多、服务广、情况熟以外，毫无优势可言，而竞争对手凭借资金实力、技术手段、市 场网络、服务设施等优势，在与农村信用社的竞争中占据主动。农村信用社人力资源结构 不合理、社会认知度较低、对于优质客户的竞争力不足、未全面建立起风险管理体系、科 技支撑相对滞后等劣势明显突出，在一定程度上遏制了新型业务的发展。二、实施服务战略升级的必要性当前农村信用社在若干方面的结构上日益显现不合理，已经很难适应市场竞争的需要。 人员结构不合理，综合素质偏低；资金结构不合理，效益低下；负责结构不合理，成本偏 高；业务结构不合理，品种单一；管理机制不合理，经营观念陈旧，创新意识不够。随着 新情况、新变化的发生，各种矛盾还将更加突出。对农村信用社实施服务战略性调整，也 是充分发挥自身优势、增强总体规模和市场竞争力的需要。努力提高经营效益，培育新的 增长点，必须加快农村信用社服务战略调整的步伐。企业转型相当于自然界里的基因突变，而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转 型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境，正 如自然界某些灭绝的物种一样走向死亡。市场与大自然很相似，也是一个强者愈强、弱者 愈弱的正反馈机制，企业能够赚钱、生存下来的毕竟是少数。因此企业要么提升转型力以 求发展，要么不适应商业环境被市场所淘汰、走向死亡。农村信用社作为历史悠久的传统 的小金融机构，在对手林立、竞争日益激烈的大环境中，如不果断实施大手笔改革，走服 务战略转型的发展路子，很难想象还能在不断变化的金融市场中赢得一席之地。优胜劣汰， 适者生存，这是自然法则。就农村信用社服务战略升级而言，其核心理论可以这样归纳为： 服务升级是实现转型的必由之路，服务能力是实现转型的核心动力，服务文化是实现转型 的根本保障。三、农村信用社实施服务战略升级的建议推进农村信用社实施服务战略转型，是农村信用社一场大的变革，是农村信用社发展 战略的重大调整，也是谋求农村信用社长远发展的重要举措。我们必须坚持从实际出发， 从思想观念、战略定位、业务发展、网点功能、经营方式、业务流程、员工队伍等方面着 手，全面推进服务战略转型，着力提升核心竞争力。而要解决服务战略升级的核心问题， 就是要解决“3 乘 3”的问题，一是回答“三个问题”：为谁服务、服务什么、怎么服务； 二是提升“三种能力”：业务模式创新能力、内部资源整合能力、干部员工专业能力；三 是改善“三种文化”：前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务。（一）更新观念，推动经营管理转型。观念决定思路，思路决定出路，观念转型是农 村信用社实现一切转型的前提和基础。在当前管理体制逐步理顺的情况下，经营理念的与 时俱进就显得尤为重要。长期在旧的管理体制下形成的管理松弛、成本风险意识淡薄、机 构臃肿、人浮于事、产品开发设计营销意识缺乏的状况须得到转变，逐步树立起经营意识、 创新意识、市场意识、服务意识、风险意识和人力资本意识。应注重市场形象的塑造、品 牌资本的积累、市场份额的扩大和市场地位的提高。农村信用社一直以来服务对象单一， 坐等客户上门，没有全面树立市场营销的观念，因此必须树立全新的“以市场为导向、以 客户为中心”的市场营销理念，实现从被动等客上门到主动营销的服务转变。（二）明确战略定位，走特色发展道路。农村信用社应主动顺应地方经济转型升级、 综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理 模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。一是明确市场定位，走差异化、 特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”的发展目标，明确服务“三农”、服 务中小微企业、服务县域经济的市场定位，在“三农”、中小微企业市场领域形成比较优 势和领先优势。在“增速放缓、增量不减、优化结构、科学发展”的指导思想下，由规模 扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走有别于其他类型银行的差异 化、特色化发展道路。二是通过管理升级实现一体化运营。以完善公司法人治理结构为核 心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制， 以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉 到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统 一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多 目标体系等。实施组织架构扁平化，前中后台分离，形成强大前台、高效中台、集约化后 台，推进平行作业。（三）加快产品创新，推进经营模式转型。要从传统的存贷款业务向综合金融业务转 化，不断加强金融产品创新能力，大力发展中间业务、电子化业务等非利差收入业务，将 利润结构从利差收入为主过渡到多元化收入为主，分散和转移因利率价格变化带来的风险。 一是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综 合回报较高的中间业务。在做大传统中间业务规模的基础上，不断丰富新兴中间业务产品 种类，使其与资产、负债业务共同成为农村信用社发展的主要业务线。要充分发挥农村信 用社机构网点多的优势和客户面广的优势，与农户、城镇社区居民和经济组织对金融服务 的需求紧密结合起来，积极拓展各类中间业务，大幅度提升中间业务收入占比。二是大力 发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，重 点发展自助服务银行、ATM 存取款一体机、EPOS 电话支付终端以及 POS 机等自助机具的布 放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇、重点乡村的自助机具投放数量，将 低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，加大对网上银行、电话 银行、短信银行、手机银行等电子化业务营销推广力度，逐步构建种类齐全、优势突出的 电子银行产品体系，形成战略明确、品牌清晰、差异化服务和具有持续核心竞争力的电子 银行服务体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营模式的转型。（四）推进网点建设，增加服务功能。一是营业网点由“交易型”向“营销型”转变。 按照统一网点形象、完善功能设置、改进业务流程、优化劳动组合的原则，推进网点业务 增长方式和盈利模式的转变，使基层网点真正成为农村信用社金融产品的综合营销服务平 台，成为加强农村信用社与客户关系特别是高价值客户关系的重要渠道，充分体现“小银 行+大平台”管理模式的独特优势。在网点布局上按照“总量控制、优化结构、功能齐全、 优质高效”的基本原则，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点 和虚拟网点相辅相成的高品质服务网络。要加大精品网点和标准化网点建设资金投入，通 过严格的标准化建设，提升网点形象。二是强化网点精细化服务管理。按照“农村网点城 镇化、城镇网点功能化”的网点建设要求，打造县域领先的社区型零售银行，利用有限的 资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。加强网 点文明规范服务，引入管理顾问机构，提升服务水平，增进客户的认同度。（五）改善考核模式，建立科学考核体系。改变网点考核方式，从存贷款规模的考核 向资产收益率的考核转变，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。树立 资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对所有利润模块进行多维业绩评价。 推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级和贡献度，科学确定产品价格，通过内部资 金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成 本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核。在薪酬管理体系方面，要按照“绩效分配、 效率优先”原则，合理确定经营环境系数，制定相关配套管理办法，形成整套薪酬管理体系；创新绩效工资制度，实现员工由过去的“领工资”向“挣绩效工资”转变，彻底打破 吃“大锅饭”的格局。（六）优化业务流程，全面控制风险。坚持风险可控前提，准确把握业务核心风险点， 通过全面梳理和优化业务流程，提高业务处理效率和内控管理水平，提升客户满意度。一 是优化对外服务流程。按照商业银行的操作模式，实行网点功能分区，设立大堂经理工作 区、客户填单区、客户等候区、自助服务区、VIP 服务区、现金区、非现金区。实行业务 分窗，设置复杂业务和特殊业务专窗。精品网点配备专职大堂经理，完善大堂经理工作职 责，条件允许的可为其配备非现金、非授权的交易终端。将核算交易与销售交易分离，建 立信息联动制度，按照“低风险短流程、高风险长流程”的原则，优化对外服务流程。二 是优化内部业务流程。结合流程银行建设和“内控与合规年”活动，在对现有各项规章制 度及业务处理流程梳理的基础上，通过流程控制来杜绝信任代替制度的现象。重点对各网 点的岗位设置、同城业务、网银业务、现金和重空凭证管理等进行规范和完善。三是优化 风险控制流程。完善会计监督体系，强化集中对账管理，实行集中在线监控，建立集中的 事后监督中心。按照现代银行“扁平化管理、前中后台分离、垂直条线化管理、集中运营” 的原则，树立“强大前台、高效中台、集约化后台、有力支持保障”