第三章 内部环境分析企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 价值链分析 SWOT分析 引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在 小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰 强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想 到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉， 把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是 什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是 它却自以为是老鹰。 【开篇案例】 联想“屋顶图”理论联想经过20多年 的探索，已经形 成了一些关于企 业管理和企业发 展的基本认识。 在联想有一个企 业管理和企业发 展的“屋顶图”。 产品的研发、 生产、销售物流、资金流、信息流的管理人才 机制 文化联想把管理看作一间房子，分为三个部分。 第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发 、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞 争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略 ，竞争对手立即就会跟上。 第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进 行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比 如ERP、CRM等。与国内同行相比，联想在这部分具有一 定的竞争优势。 第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为 深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本 质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟 ，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建 设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。 从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层 面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制 改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、 管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理 三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证 了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一 系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有 责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培 养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集 合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯 巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制 的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要 知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己 ，即对企业自身的内部的资源、能力及核心能力加 以正确的分析。同时企业内部环境是企业经营的基 础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中 竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，其目的 在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的 优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。问题的提出 以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功 的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒 ，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利 润的目的。 20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的 超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的 资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核 心竞争力。资源 能力 核心竞争力 竞争优势第一节 企业资源分析企业的资源（resource）是指企业所控制或拥 有的有效要素的总和。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积 累资源。 企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的 就是企业的竞争优势。 资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分 为有形和无形的资源。一、有形资源（tangible resource ） 有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形 资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。 许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出 来。 包括： （一）财务资源（finance） （二）实物资源（practicality） （三）人力资源（manpower） 如何提高资源使用效率？二、无形资源（immaterial resource ） 无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得 ，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货 币的那一类经营资产。包括： （一）技术（technic） （二）商誉（Goodwill） （三）企业文化（Corporation Kultur） 资源分类资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通的资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知 识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、 责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度 ，企业形象识别系统（CIS）等人力资源 素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等第二节 企业能力分析 Capability of Enterprise analysis财务能力分析 研发能力 生产管理能力 营销能力 组织效能分析 企业能力分类与举例-1项目企业能力类型举例职 能 领 域 能 力营销能力敏锐的市场意识 准确的市场定位和恰当的促销 渠道构建、控制和管理 有效的分销和物流体系 品牌创建、维护与提升财务能力健全的财务管理体制 良好的现金流 较强的偿付能力 资本运作能力人力资源开发与管理有效的、广泛的、持续的员工培训 有效的激励体系管理组织能力融洽的管理气氛 高效的组织运行 较高的战略管理水平研发能力快速的产品革新 独到的工艺 较强的基础研究制造和生产能力敏捷制造、柔性生产 精密制造 复杂制造管理信息系统开发与集成完整的信息管理体系 信息分析和加工 电子商务企业能力分类与举例-2跨职 能领 域综 合能 力学习能力良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力创新能力创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理战略谋划能力全球视野 对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判 审时度势的决断力整合力系统集成能力 有效的战略联盟 与上下游之间的良好关系，供应链整合能力 对资源的发现、整合、调度和优化能力 自组织能力领导力变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭 健康的企业文化，充满活力的工作氛围 跨文化领导力，分布式领导第三节 企业核心能力分析 Core Capability一、核心能力的概念 核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企 业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、 持续地拥有某种竞争优势的能力。 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（ hamel）在哈佛商业评论中首先提出核心能 力的概念。 Prahalad和Hamel将核心能力形象 化： 如果把企业比喻成一棵大树，树干 和大树枝是核心产品，小树枝是企 业的不同业务单位，树叶、花和果 实是最终产品，而为这棵大树提供 营养和保持稳定的根系就是核心能 力。到底什么是核心能力？ 企业盈利模式，如华侨城。“家在公园边。” 在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调 整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上， 从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有 机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、 微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺 一不可。 在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧 公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能 力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、 营销等各个环节和功能能够整体协同。 本田公司的引擎设计及制造能力；联邦快递公司的追踪 及控制全世界包裹运送的能力。著名企业的核心能力 （Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能， 以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能 力。 惠普：管理任务的有效执行。 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。张维迎谈核心竞争力是：偷不走，买不来，拆不开，带 不去。二、核心能力的识别和特征核心能力有三个主要特征: 1企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值 ； 2企业的核心能力应该具有难以模仿性； 3是企业的各战略业务单位可以共享的能力。案例分析本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它 并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田 把自己设想成发动机和传动系统方面的世界 领先者，它充分利用这方面的核心能力不断 开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、 船用发动机和发电机，等等。本田公司的产品扩展发动机 传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四轮车节能车核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将 企业看成是一个核心能力的集合体，而不是 产品的集合体。通过培育和发展核心能力， 企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造 市场、引导消费。因此，培育企业的核心能 力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的 战略选择。三、核心能力与竞争优势 1竞争优势的形成 （1）稀缺性如依云水。 （2）相关性 如依云镇、依云水平衡中心。 2竞争优势的维持和保护 依云矿泉水依云矿泉水产于法国阿尔卑斯山，经过最少15年冰川岩层过滤而成，含有多种矿物质，持续使用可以增加皮肤 弹性。其特殊喷嘴设计每次可喷出数百万滴依云天然矿 泉水，有助及滋润面部肌肤并有助于妆容贴面持久。 Evian(依云)在拉丁语中就是“水”的意思，围绕着依云镇展开的都是水的主题。背后那雄伟的阿尔卑斯山是依 云水的源头，高山融雪和山地雨水在山脉腹地经过长达 15年的天然过滤和冰川砂层的矿化就形成了依云水。镇上现代化的水厂将珍贵的依云水接进来，不经过任何人 工处理就可以直接灌接入瓶。 依云矿泉水靠水吃水的依云人对水源地自然是无比珍惜。依云矿泉水的制造商 将水源地周围的村庄组织起来，组成了一个叫APM的协会，由协会出资保护土壤，鼓励植树。法国政府特别规定，依云水源地周边 500公里之内，不许有任何人为污染的存在。这些措拖，保证了依 云矿泉水200多年来的品质和口味基本不变。 在镇上，关于水的第二个传奇是SPA。世界上有三大著名的中低温地热田，匈牙利、俄罗斯、法国各占其一。法国拥有的温泉数占欧 洲的五分之一，而法国人最引以为自豪的则是他们的医疗温泉，依 云、薇姿都是其中的代表。依云温泉是世界上唯一的天然等渗温泉 。1824年，第一家温泉疗养院在依云建立。1902年，专门的依云 水疗中心成立，并于1984年改建为SPA，即依云水平衡中心。游客可以在按摩浴缸里尽情放松，有专业的按摩师根据病痛的部位进 行全方位的按摩。 案例：品牌竞争优势的来源商业人士和学者认为，品牌是所有竞争优势中最持久而且最有价值的，它把商品、服务与顾客紧密地连接起来。可口可乐是世界第一品牌，“即使可口可乐的有形资产一次性毁掉，它也可以利用品牌筹措到1000亿美元的资金。”无形资源使品牌成为持久性的竞争优势，品牌作为资产的无形资源难以被竞争对手了解并模仿。许多企业逐渐认识到，品牌作为无形资源能够给企业带来实际收入。品牌的价值被量化，未来的产生的利润净现值也能计算出。“如果商业必须要盈利，品牌的建立就是要使产品能激发顾客的忠诚 与热情”，全球最知名的60个品牌中，美国占了一半多。品牌需要精心管理才具有优势，如瑞士雀巢公司在全球有8000多个品牌，为了管理众多品牌，雀巢公司发明了“品牌伞”。由全球性企业战略、全球性战略、区域性战略及当地战略组成。品牌经理负责不断优化他们的品牌，增强竞争优势。“全球最佳品牌”美国咨询公司“Interbrand”16日发布了今年的全球企业品牌价值排行榜 ，美国“可口可乐”在所有品牌中排名榜首，品牌估值高达704.52亿美元 。排名第二的是美国国际商用机器公司(IBM)，品牌估值高达647.27亿 美元。微软公司排在第三位，品牌估值高达60