咨询顾问工具手册工作手册 A本手册及附件包括了威智公司 顾问客户服务所需的全部基本 资料。拿到本手册的员工必须 确保本手册没有被复制、散发 或采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您离 开威智公司时，有义务归还本 文件。机密主要议程 战略 组织/流程 营销/销售 财务/管理会计 运营/物流 人力资源 信息化 变革战略1、经营环境分析 2、产业分析 3、企业资源分析 4、公司战略vs.竞争战略 5、公司战略 6、竞争战略1、经营环境分析1.1战略咨询流程阶段主要 任务项目 阶段 成果详细了解影响战略 的实际情况评估核心竞争力初步设定远景目标评估业务能力现状评估管理组织结构评估财务资本现状研究发展方案与竞 争战略的优先次序资源计划设计详细实施方案行业与发展趋势纵观企业发展可能的途径 确定方案 初步建立优先次序建立竞争领域初步确认的运营目标主要技能与自身 准备情况 能力方面 时间方面 资源方面就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）设定战略性衡量标准 监控过程行动计划的框架方案内部技能评估战略制定 与方案设计外部机会分析企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及基于两 者之上的战略制定与设计。所以，经营环境分析是战略咨询的起点1.2经营环境分析维度n 驱动行业变革的宏观经济因素是什么? n 行业竞争是什么性质？ n 行业利润率的发展是什么趋势？n 企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ n 现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？n 谁是我现在和未来的竞争对手？ n 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？客户分析行业动态分析竞争分析经济分析n 行业的主要经济规律和结构是什么？对我们企 业的要求什么？ n 行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？n 为了在行业中竞争得成功，企业需要办 好哪些事情？ n 行业生命周期会怎样转移？n 在本行业中要盈利需要什么资产和多少 毛利率？随着时间的推移行业的发展资 产和利润率要求会发生什么变化？n 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？ n 在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？n 我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ n 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间，无论是企业家 、职业经理人或是咨询顾问，必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。1.3宏观环境分析分析内容资料来源行业协会部委剪报Internet专业调查报告 对产业造 成影响的 因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。引入期成长期成熟期衰退期大众对产品缺乏认 识市场需求较小公司销售收入较低 ，亏损的可能性很 大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常 获得较理想的回报产品的成熟是成熟 期的标志行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业 常常获得高额的回报大量替代产品出现 ，而目前产品的更 新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降市场风险增加投资不适合大量介 入1.4行业生命周期模型资料来源：威智分析1.5附录：行业生命周期的进一步理解如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率 、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等 。如何更好地运用行业生命周期1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅 仅从整个行业的角度考虑问题。2、产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的 假设曲线。3、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过 抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样 光滑规则。因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当 ，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整 个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产 业的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式 与之对应。因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于 陷入分析的片面性。 1.6附录：行业分析模板一、行业概况1、行业简介2、行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商 二、外部影响（政策、技术）（E） （一）政策法规、行业管理模式 1、国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 2、国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例） 3、国外成功的行业管理模式（政策法规） （二）技术发展趋势 1、主要技术术语、简写和解释 2、国际技术走向、发展前景分析 3、国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 4、国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 5、国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 三、行业结构分析（S） （一）行业供求分析 1、行业供给、行业进入者 2、行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒） 3、行业集中度、竞争态势 4、行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例） 5、行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例） 6、行业中的外国企业竞争模式分析 （二）行业需求、替代产品 1、对行业产品的需求规模、增长率及原因分析 2、行业替代品的种类、规模、可替代性分析 3、对产品需求的变化周期及特点 4、需求细分市场分析 （三）产业链、相关行业分析 1、上游企业分析 （1）供应商行业的名称（及行业编号），简介 （2）供应商行业的讨价能力分析 2、下游行业分析 （1）顾客行业的名称（及行业编号），简介 （2）顾客行业的讨价能力分析 3、相关行业分析 （1）相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称编号，简介 （2）行业关系分析四、行业厂商行为分析（C） （一）营销行为 1、行业典型营销模式介绍 2、营销创新分析 3、行业中营销大事记 （二）生产行为 1、行业典型生产模式介绍 2、行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记 （三）行业扩张行为 1、行业对周围行业的扩张力度分析 2、行业扩张大事记 五、行业主要厂商分析（C） （一）第一厂商： 分析 1、基本情况 2、高层经理情况 3、公司财务分析 4、公司组织结构 5、公司业务及竞争力分析 6、公司人力、业务资源分析 7、公司战略经验、前景 8、公司管理模式经验 9、公司大事记 （二）第二厂商： 分析 1、基本情况 2、高层经理情况 3、公司财务分析 4、公司组织结构 5、公司业务及竞争力分析 6、公司人力、业务资源分析 7、公司战略经验、前景 8、公司管理模式经验 9、公司大事记 （三）第三厂商： 分析 （略）2、产业分析2.1行业集中度分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合 程度和竞争能级。 如果集中度曲线上升迅速表明行 业竞争激烈，优势企业纷纷采用 渠道扩张，降价等方式来扩大市 场，而稳定的集中度曲线则表明 市场竞争结构相对稳定，领导厂 家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升 中的行业蕴含发展机会，此时加 大市场投入，加快渠道建设往往 能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会 不高，企业扩张的努力会受到领 先厂商的集体抵制，此时细分化 、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前10名行业前5名2.1.1集中度曲线散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集 中度迅速上升前三名市场份额有所下降 ，但前十名的市场集中度 继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌部分有进取心的企业迅速 扩张，挤占了众多地方品 牌的市场，市场呈寡头垄 断结构部分行业“黑马”以其特 色产品，独特卖点以及市 场细分化策略蚕食市场， 部分程度地削减了领先企 业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的 销售扩张市场细分化，特色经营， 基于差别化消费的特卖点 诉求策略意义示例5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个领先者挣扎者 局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额2.2三四规则三四规则1、市场产品饱和程度的上升和 缺乏新的销售推动力造成了家电 行业的生产能力过剩，从而使家 电行业的发展历史充满了企业兼 并、合并和重组的行为。 2、1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制 造商 （Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的市场。 3、六十年代，欧洲有近 150 家家 电制造商；九十年代中期，欧洲 的家电制造商数目减至近 30 家 。 4、1995年，3 家制造商 （ Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的市 场。示例2.2.1附录：对三四规则的注释模型简介 1、三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。 2、BCG公司研究表明，在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在。 3、在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类： 领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产 量等方面 生存者一般是指市场占有率界于5%10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影 响，但是它们是市场竞争的有效参与者 挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。关键结论在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力的竞 争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。模型来源这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的： 1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争 者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。 2、市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞 争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4 2.3五力分析模型n替代品的价格特征 n成本转移 n买方对替代品的偏好客户地位n原料的独特性 n供应商的成本向产销企 业的转移 n原材料有无替代品 n供应商的集中程度 n批量对供应商的影响 n采购总成本对价值链的 影响 n原材料成本或差异的影 响 n行业中上下游企业的联 合对其他企业的威胁讨价杠杆 n买方与企业的 聚集度 n购买批量 n买方成本转移 与企业的成本 转移 n买方信息 n与下游企业的 联合 n替代产品 n拉动力价格敏感度 n价格/总收 购量 n产品差异 n品牌知名 度 n对质量/性 能的影响 n买方利润 n决策人的 激励竞争对手供应商地位替代品新进入者n经济规模 n产品的差异 n品牌的认知度 n成本的转移 n资本需求n销售渠道 n绝对成本优势 适应/学习曲线 必需的原材料渠道 低成本产品的设计 n政府政策进入障碍客户供应商替代威胁资料来源：M.Porter,Competitive Strategy-需要巨额