哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第1页管理模式与组织结构报告哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第2页一、项目回顾及管理模式设计思路二、集团发展战略明晰及集团职能定位三、母子公司集分权方案设计四、集团总部组织结构设计方案五、下一步工作计划目录哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第3页经经 营营 战战 略略信信 息息 技技 术术业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境 业业行行哈药集团要成功地实现企业转型 和管理变革，必须在确认自身战 略的基础上，对组织架构、业务 流程及业绩评估三元素进行整合 ，并充分利用信息技术的配合与 支持，建立新的集团管理模式哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第4页哈药集团管理模式应是一个以战 略为导向，以组织结构为框架， 以管理控制系统为核心，以流程 和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位编制流程管理 控制 系统组织 结构权限划分制度管 理 模 式企业 战略哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第5页管理模式设计总体思路集团战略明晰集团总部定位集分权设计组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责制度及流程设计绩效管理哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第6页一、项目回顾及管理模式设计思路二、集团发展战略明晰及集团职能定位三、母子公司集分权方案设计四、集团总部组织结构设计方案五、下一步工作计划目录哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第7页哈药集团战略规划体系构成信息来源:哈药集团十五发展规划 哈药集团年度工作报告 新华信访谈研究战略： 哈药集团中期战略：做大做强主业，优化发展相关产业 哈药集团长期战略：参与国际分工，创立国际品牌战略目标： 哈药集团中期战略目标 哈药集团长期战略目标财务目标： 2005年 营业收入 130亿 2010年 营业收入 223亿 2015年 营业收入 380亿愿景使命战略目标体系愿景：世界制药五十强使命：献身医药事业，造福人类千秋企业文化 企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、 培育“企业人”哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第8页哈药集团发展战略总体规划公 司 价 值精干主业，优化副业做大做强主业，优化发展相关产业参与国际分工、创立国际品牌时间安排明确主业，重点发展 优化副业，协调发展 调整经济结构，发展 规模经济依靠产品扩张与资本扩张 共同推动集团做大做强 推进体制创新与管理创新 全面实施信息化、集约化精干主业做大做强国际协作集团发 展远景积极参与国际产业分工 积极引入国际合作伙伴 积极嫁接外商技术、管 理与营销网络世界制药五十强哈药目前发展阶段1998200020052015哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第9页哈药集团七大基地为集团中期“ 做大做强主业”及远期“国际协作 ”战略的实现奠定了坚实的基础业务定位现有业务业务发展策 略哈药集团 业务组合核心业务其他业务抗生素原料及其粉针中药粉针名牌中成药制剂产品保健食品及其水针生物工程产品兽药类产品通过管理改善、技术提高，实行成本竞争战 略，并通过开发新品种，不断优化产品结构开发更多的疗效确切、使用安全、市场容量 大的后续产品，并适当的引导消费突出发展OTC产品，提高产品的科技含量通过联合开发、技术引进、合资合作等方式 ，奠定生物技术产业基础，并逐步形成具有 自主知识产权的产品阵容通过中药质量控制、中药复方制剂的药理、 药效及有效成分分析、中药提取、精制现代 化与中药剂型现代化四个方面发展中药寻求国际合作，谋求产品生产基地的国际分 工定位药用包材、工程咨询公司与娱乐餐饮哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第10页哈药集团战略目标体系构成战略发 展 目标哈药集团战略目标体系财务 目标中期目标远期目标总体发 展 目标将哈药建设成为经营规模 超30亿美元、具有国际竞 争实力的世界医药强势企 业将哈药建设成为中国医药 行业规模最大、实力最强 的综合性医药企业集团之 一，经营规模在国内医药 行业排序稳居前三名，世 界排序前50名参与国际分工，将哈药建 设成跨国医药公司的全球 生产基地 提升产品科技含量，全方 位替代进口 实现跨国经营，创国际品 牌建立现代企业制度，调整 资本结构，实现产权主体 多元化 实施技术创新，推进科技 规模型扩张 建成“七大基地”，跨入世 界制药五十强2005年，实现财务目标： 销售收入： 130亿元 利税总额： 18 亿元 利润总额： 7 亿元远期销售收入目标：2010年： 223亿元 2015年： 380亿元哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第11页为实现中远期战略目标，哈药 集团制定有较完备的战略实现 措施规划整合内部资源吸纳外部资源优化产业结构， 推动产业升级近期 措施 规划远期 措施 规划通过内部资源整合，包括资产重组、调整组织结构、 统一品牌等方式，从根本上提高集团整体竞争能力通过融资、合资、合作、收购、联合等形式，广泛吸 纳外部资源通过出让、联合、资产重组等方式使亏损企业完全超 出困境 通过资产重组、结构调整等方式使微利、规模小的企 业提高资产效益 集团国有资产逐步退出与医药无关联并经营效益不好 的行业对外合作，跨 国经营充分把握发达国家“转移生产”的历史性机遇，加快 与跨国医药企业的联合重组 充分利用外商的技术、管理经验，开发新产品，引进 新工艺、新装备，提升产品的科技含量 在合资合作中，借助外商的营销经验，开拓国际市场哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第12页要实现战略发展目标，哈药集团 需要系统规划资源与能力资源能力平台运营能力重要资源技术研发生产制造市场运作成长能力无形资产战略管理资本运营能力资本运营效率技术专利品牌政府关系战略伙伴集团总部资源能力定位专业性的营运能力营运相关特殊资产营运相关政府及战略合作 伙伴分子公司资源能力定位实现持续增长能力关键核心资产关键政府关系哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第13页哈药集团总部可以围绕以下四个 方面发展核心能力集团 总部 能力 发展 重点融资关系培养分析和把握投资机会资金统一协调资本运作能力子公司治理结构完善子公司审计制度完善子公司高层人事控制子公司相关生产协调集团战略性资源管理控制监管能力战略发展能力现有产业的宏观规划发展机会的系统分析企业战略的研究制定集团战略实施及监控战略协调能力高层公关关系建立地方政府关系维护战略联盟关系规划哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第14页哈药集团分子公司可以围绕以下 四个方面发展核心能力子公 司核 心能 力发 展重 点技术研发能力与供应商的战略联盟产业布局安排合理化全面的生产过程管理生产运作能力战略性市场环境培育健全的市场营销网络出色的品牌推广能力快速的市场反应机制市场竞争能力先进的研发条件优秀的研发队伍高效的研发机制高的研发投入企业管理能力完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第15页根据以上分析，新华信认为，哈 药集团总部需要完成三大核心任 务提升权属公司业绩制定 集团战略高效利用集团资源核心任务1核心任务2核心任务3哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第16页根据集团总部的核心任务，新华 信认为哈药集团总部的定位为五 大中心集团总部定位战略管理中心资产管理中心人力资源中心财务监控中心核心职能： 资本运营项目 运作 重大投融资项 目管理 产权管理 招商引资核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能： 权属公司经营者 选聘和培养 外派董事监事激 励、考核和奖惩 内部人才市场 培训基地 企业文化建设经营协调中心核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系管理 统计分析上报 哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第17页根据权属公司重点发展能力，新华 信认为哈药集团权属公司的定位为 三个中心权属公司定位经营中心生产中心研发中心核心职能： 权属公司战略规划与实施 战略联盟管理 国内外市场开拓与竞争 供应商关系建立与维护核心职能： 全面生产管理 物流仓储管理 产品质量与成本管理 生产环保管理核心职能： 核心技术、产品研发 技术改造与创新哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第18页一、项目回顾及管理模式设计思路二、集团发展战略明晰集团职能定位三、母子公司集分权方案设计四、集团总部组织结构设计方案五、下一步工作计划目录哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第19页要实现哈药集团总部的定位职能 ，需要在企业运作中理清母子公 司之间的责权划分投融资管理责权划分审计管理责权划分其他责权划分战略管理责权划分人力资源管理责权划分财务管理责权划分母子公司责权划分哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第20页责权划分的原则原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治 理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行责权划分责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实 现责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集 团利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第21页集团总部及权属公司职权定义建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权依据考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力提案权提出或编制管理方案（制度）的权力哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第22页战略规划责权划分职责制定和调整集团总 体战略职责为总部制定和调整 集团总体战略提供 建议集团总体战略是集团发展基本 方向，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要 充分了解各权属公司的现状， 并听取权属公司的建议总部责权权属公司责权界定责权的主要依据集团 总体 战略职权提案权 审核权 审批权职权建议权 提案权（权属公司 业务范围内）职责确保权属公司战略 不偏离集团总体战 略职责根据集团总体战略 制定和调整权属公 司战略权属公司战略是集团总部总体 的细化和充实，由各权属公司 制定并组织实施总部审核权属公司战略以防止 其偏离总部总体战略权属 公司 战略职权审核权职权提案权 审批权哈药集团企业管理诊断报告2004年3月第23页年度经营计划制定责权划 分职责制定集团总体年度 经营计划职责为总部制定集团总 体年度经营计划提 供建议集团总体年度经营计划是集团 实施总体战略目标的基本措施 ，应该由总部组织制定总部在制定集团总体年度经营 计划时，要充分听取各权属公 司的建议总部责权权属公司责权界定责权的主要依据集团 年度 经营 计划职权提案权 审核权 审批权职权建议权 提案权（权属公司 业务范围内）职责确保权属公司年度 经营计划不偏离集 团总体经营计划指导实施职责根据集团年度经营 计划制定权属公司 年度经营计划组织实施权属公司年度经营计划是集团 总体经营计划的细化，由各权 属公