第四讲 跨国公司经营战略一 跨国公司经营战略概述二 全球战略、多国战略与跨国战略三 跨国战略联盟一、跨国公司战略概述（教材62 ）（一）跨国公司战略的含义跨国公司战略可以概括为：以国际市 场为导向，在分析国际环境和市场变化 以及企业内部条件的基础上，为求得企 业长期生存和发展所作的外向的、总体 的规划。 （二）跨国公司战略的类型跨国公司的战略种类繁多，按不同标准，可以进 行不同分类。其中主要分类有两种：1、按制定战略的层次分类的战略（1）公司战略：公司战略是由公司最高管理层制 定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。 （2）经营战略：经营战略是由某种业务的负责经 理制定的战略。（3）职能战略：职能战略是由各职能部门的经理 负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。 公司战略n有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营n多样化经营：总体方向进入什么领域行业和国家；新建还是 购并；目标行业和国家中的定位；程度n对下属子公司进行资产重组，加强竞争优势，改进整 体经营绩效。n子公司注资扩大生产能力n收购具有互补优势的企业n剥离与长期战略计划不一致的业务n合并业务相同的子公司n确定投资重点，把资源配置到最有发展潜力的业务中 。经营战略n每种业务都需要有指导长期发展的经营 战略n必须考虑外部经营环境中各种因素的变 化，包括政策、产业发展、经济波动。n侧重于建立公司的核心能力建立竞争优 势职能战略n新产品开发战略n市场营销战略n分销战略n顾客服务战略n融资战略n人力资源战略n支持经营战略和竞争手段的实施n需要相互协调一致2 按跨国经营目标划分类战略（1）国际战略：也称母公司中心主义战略，采用 这种战略的企业，目的是在世界范围内通过充分利 用母公司的创新能力和开发出的技术获取更多利润 。（2）多国战略：也称多中心战略或本土适应战略 ，采用这种战略的企业把侧重点放在各东道国的差 异上，通过提高对各东道国的经营环境和市场需求 的适应能力，扩大在国外市场的占有率和销售收入 。按跨国经营目标划分类战略（3）全球战略：采用这种战略的企业，跨 国经营的目标是通过获得全球性经营效率提 高在全球市场的占有率。（4）跨国战略：也称多焦点战略，它是综 合了上述三种战略目标的跨国经营战略，同 时利用各国间的差异、规模效应和联合优势 。跨国企业战略类型高标准 化和 全球 化的 优点低低 高差异化和本地化的优点全球化战略 将全球市场视单一的 市场，公司总部统一 经营。跨国战略 专业化工厂符合本地 反应的要求，通过复 杂的协调机制进行全 球一体化。国际战略 利用现有能力向国际 市场拓展。多国战略 设在多个国家的子公 司作为独立的业务单 位来经营。二、全球战略、多国战略与跨国战略（一）全球战略1、全球化程度企业在决定实行全球战略之前，需要深入分析它 所处的跨国经营环境在多大程度上达到了全球化。跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上 进行衡量：（1）顾客的全球化；（2）市场的全球 化；（3）行业的全球化；（4）竞争的全球化。 2、全球市场营销战略当企业采取了一体化全球市场营销战 略，市场营销的所有活动都要实行全球 化战略管理。具体来讲，全球市场营销 战略主要包括以下内容： （1）全球品牌战略 （2）全球广告战略 （3）全球市场细分战略 （4）全球定价战略 3、全球产品战略全球产品战略是全球战略的一个最重要的 组成部分，它的目标就是设计和生产出标准 化程度高的全球产品，通过大规模生产在全 球市场建立成本优势。直到20世纪80年代，全球化战略仍势不可 挡，之后它的劣势就逐渐显现出来。对美国 、欧洲、日本企业的调查显示，全球化战略 在子公司层面上造成效率低下，因为当地业 务领导不能及时把握市场机会。跨国企业不 再像以前那样强调世界范围内的标准化了。（二）多国战略多国战略的侧重点是各国的差异，战 略的制定和实施以提高对各国经营环境 和市场需求的适应能力为目标。实行这 种战略的企业以每个东道国特定的经营 环境为基础制定经营战略，而各东道国 之间的战略协调则处于次要地位。因此 ，这类企业被称作多国公司。1、多国经营环境各国经营环境的差异对企业战略的影响主要表现 在以下几个方面：各国顾客需求和购买习惯的差异；顾客对产品专门化程度的要求；只有少数国家存在产品的市场需求；东道国政府制定的有关法规要求当地市场销售的 产品必须满足规定的性能标准；各国贸易壁垒和两业惯例的差异；各国气候条件的差异；各国语言文字的差异。2、适应性调整实施多国战略，必须解决适应性调整 问题。由母公司转移到东道国子公司中 的技术、产品和经营诀窍，必须根据东 道国当地的具体条件进行调整。案例：百思买在中国水土不服1、 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在 北美市场的营运模式显然在中国是行不通的。2、供应商控制能力弱，相对于国美、苏宁，其与供应商 博弈处于劣势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思 买在中国仅9家自有品牌零售门店，相比之下没有规模效应 。在与供应商进行博弈时，必然处于弱势地位。3、欲服务制胜，在此战略思想的指引下，百思买不仅提 供针对性的产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术 、服务解决方案，其高效优质的售前、售中、售后服务吸引 了大量的高价值客户，在北美市场可谓如鱼得水。但当这种 服务移植到国内时，却显得水土不服。4、未抓住电子商务的机遇，在中国传统家电零售商纷进 军电子商务的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商 务业务，百思买(中国)网站仅仅作为商品信息的展示通道。3、多国市场营销战略多国市场营销战略差异可以体现在不同营销活动中：（1）产品包装。产品包装的适应性调整可以体现在包装 的形状、大小、文字说明、颜色以及包装材料等方面。（2）品牌名称。品牌名称往往需要翻译成东道国的语言 文字才能被较好地接受。（3）定价战略。 只有根据当地市场条件制定价格，才能 获得最大销售收入，多国定价战略要求同一种产品在不同国 家实行差别定价。（4）分销战略。采用这种战略的企业，倾向于在各东道 国利用当地经销商或批发商，借助他们的商业关系和分销渠 道推销产品。 （三）跨国战略1、同时利用各国差异、规模效应和联合优 势规模经济优势：通过企业结构、系统、流程 、资源的标准化可以实现规模经济优势。联合优势：在世界范围内利用商标品牌，共 用在不同市场上取得的知识，为世界范围内的 客户供货。利用各国差异：利用各国在要素成本、要素 生产或税收水平及利息水平方面的差异。2、采用战略授权与全球化战略不同，在跨国化战略框架 内，母公司并不一定成为分配所有重要 资源的权力中心。各企业单位的功能更 加专业化，彼此间绩效也互相联系，因 此国外子公司在跨国价值创造网络中采 用战略授权。现流传最为广泛的战略授权是如下方 案，见下图。跨国企业各企业单位的战略授权与分工高国家 战略 意义低低 高 当地资源和能力的实力黑洞角色战略领导 作用执行作用协同作用3、市场进入的瀑布型战略和 洒水器型战略与实施国际化或多国化战略的企业相反，实 施跨国化战略的企业，推行的是在多个国家同 时并行的市场进入战略。当今行业内激烈的时 间竞争，要求企业必须在所有重要国家使创新 合乎市场要求，并要求能够在当地利用国家间 的差别、规模优势及联合优势。因此，原来市场进入的瀑布型战略是一个渐 进的国际化进程，它正逐渐被洒水器型战略取 代。市场进入的瀑布型战略和洒水 器型战略瀑布型战略的优点：(1)错开对资源的需要，对资源有限的 中小企业有效。(2)在各国市场间寻求平衡。(3)延长产品生 命周期。(4)首先进入熟悉的市场，再进入有困难的市场。 (5)防止被挫败的风险。(6)可以从以前的市场进人中学习。 (7)可以按各国特殊情况处理问题(如基础设施、购买力等)。如果选择企业同时并行进入多个外国市场的战略，就要放 弃渐进式市场进入的学习和经验效果。另一个不足之处在于， 洒水器型战略对财力、物力的要求太高。洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家 回笼资金。(2)建立标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效 应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争对手。(4)树立良好形 象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人的 风险，实现规模效应和标准化优势。 （四）取得全球竞争优势的战 略n1 价值链：n企业的价值创造是通过一系列活动构成的， 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后 勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基 础设施等。这些互不相同但又相互关联的生 产经营活动，构成了一个创造价值的动态过 程，即价值链。价值链取得竞争优势的方法n充分利用各国在资源和市场潜力等方面 的差异n利用规模经济，降低生产单位成本，建 立成本优势n利用范围经济，联合开发、生产和分销 多种产品节省的费用取得竞争优势的战略任务 n捍卫世界范围内的支配性地位n集中至少与开发新资产和能力一样多的资源来保护和加强已 有的资产和能力，用结构改变替代应急计划。n构建新的能力，寻求各种途径来弥补相对于竞争者在优势来 源上的不足和差距，而不是模仿其资产结构和任务组合。n挑战全球领导者n开拓狭小的利基市场，建立较强的竞争地位。小心扩张，步 步为营。n守住国内市场n防范全球优势n抵消竞争对手的全球优势n通过具有生存能力的全球公司结盟或者联合以接近竞争对手 的全球优势案例：沃尔玛在中国本土化战略作为一家零售型商业企业，沃尔玛 创始人萨姆沃尔顿当兵退伍后，从 1945年在他家乡阿肯色州本顿维尔镇开 设第一家小商品店开始，从此一发不可 收拾。几十年来，其连锁店已达4150多家 ，遍布全球。2010年度该公司收入已达 4000多亿美元，员工近100万人， 为“ 世界500强企业”第一位。沃尔玛在中国 本土化战略沃尔玛在中国本土化战略管理团队本土化；采购本土化；经营 方式本土化。沃尔玛在中国政府公关搞好关系;遵纪守法;多行善事.三 跨国公司经营环境分析n宏观经营环境：当代国际形势n微观经营环境：一般性经营环境和特殊 经营环境，政治法律，市场，文化，自 然和企业内部环境等n总体要求：n风险小，安全性高，损失（威胁）小，收益 （机会）大。典型的环境评估方法n国别冷热比较法n美国学者伊西阿利特法克和彼得班廷根据他们对 20世纪60年代后半期美国、加拿大工商界人士的调 查资料，提出通过七种因素对各国投资环境进行综 合、统一尺度的比较分析，从而产生了投资环境“冷 热比较方法”。 n投资环境冷热比较法是以“冷”、“热”因素来表述环境 优劣的一种评价方法，即把各个因素和资料加以分 析，得出“冷”、“热”差别的评价。该方法把一国投资 环境归结为七大因素： 1 国别冷热比较法n1、政治稳定性 n它是指东道国有一个由社会各阶层代表所组成的，为广大群众所拥护的政府 。该政府能够鼓励和促进企业发展，创造出良好的适宜企业长期经营的环境 。当一国政治稳定性高时，这一因素为“热”因素。 n2、市场机会 n当对外国投资生产的产品或提供的劳务在东道国市场的有效需求尚未满足时 ，表明东道国市场机会较大，为“热”因素。 n3、经济发展和成就 n东道国经济发展速度快，经济运行良好，则此项为“热”因素。 n4、文化一体化 n东道国国内各阶层民众的相互关系、处世哲学、人生观和奋斗目标都要受传 统文化的影响，东道国文化一体化程度高为“热”因素。 n5、法令阻碍 n东道国的法律繁杂，并有意或无意地限制和阻碍外国企业的经营，影响今后 企业的投资环境。若法令阻碍大，为“冷”因素。 n6、实质性阻碍 n东道国的自然条件，如地形、地理位置等，往往会对企业的有效经营产生阻 碍。如实质性阻碍高，则为“冷”因素。 n7、地理及文化差距 n这是指投资国和东道国两国之间距离遥远，文化迥异，社会观念