1如何制定更有激励性的薪酬方案12要诀w全情投入，忘我境界； w随时记录下每一点收获/疑问；消 化成自己的东西。 w认真思考、积极发言，回应老师 的所有问题;23内容提要一、薪酬的本质及薪酬管理 二、薪酬管理常见的六大问题 及其应对 三、薪酬结构及其解析 四、决定薪酬的三因素模型 五、岗位评价及薪酬要素解析34内容提要六、岗位评价三大经典方法 七、薪酬战略 八、薪酬调查 九、制定薪酬战略的六大要点 十、激励性薪酬方案及其要点45一、薪酬的本质及薪酬管理561、薪酬的本质及解析薪酬的本质： 劳动力的劳动的价值的价格； 是市场交换行为； 意味着： w 不同的岗位的价值不同，价格当然不同 w 多劳多得，贡献大小，决定报酬多少 w 市场供求关系影响薪酬水平 w 可以讨价还价672、薪酬的本质如何指导薪酬管理薪酬的本质： 劳动力的劳动的价值的价格； 是市场交换行为； 意味着： w 不同的岗位的价值不同，价格当然不同： w 多劳多得，贡献大小，决定报酬多少： w 市场供求关系影响薪酬水平： w 可以讨价还价：783、薪酬相关的几个概念w 工资：货币薪酬； w 薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入； w 报酬：加上各种福利（养老、医疗、住房、交 通通讯条件）加上股票、培训机会 、带薪假 期、舒适的工作环境、便利的生活条件等； w 回报：公司的名气、成长的机会、喜欢的工作 、个人价值的实现以及未来的谋职能力等 360度回报体系。894、薪酬管理的职能思考：910薪酬管理的6大职能w留住人才 ：w吸引人才：w激励员工 ：w协调职能 ：w资源配置职能 ： w补偿职能：1011二、薪酬管理常见的六大问题及其应对1) 案例描述； 2) 分析，点评； 3) 汇总；11121)、案例w 案例描述：1213案例分析13142)、讨论：该企业在管理上存在什么问题？ 1) 分享； 2) 点评；14153)、薪酬管理常见的六大问题 汇总1) 内部不公平性 2) 没有市场竞争性 3) 缺少激励性 4) 战略导向性不明显 5) 劳资不平衡 6) 薪酬万能论15164)、薪酬管理常见的六大问题 应对1) 内部不公平性:岗位评价; 2) 没有市场竞争性:调整薪酬战略; 3) 缺少激励性:绩效薪酬;奖金;提成;分红等 ; 4) 战略导向性不明显:岗位倾斜; 5) 劳资不平衡:考虑到劳资双方的效益 6) 薪酬万能论:与非薪酬方式并用;1617小结常见的六大问题1718三、薪酬结构及其解析 1819薪酬工资激励薪酬福利薪酬基 本 工 资工 龄 工 资学 历 工 资岗 位 工 资奖金分 红社 会 保 险公 司 福 利特 殊 福 利1、薪酬结构模版 提成绩 效 薪 酬技 能 工 资19202、解析1) 综述； 2) 基本薪酬解析； 3) 激励性薪酬解析；2021薪酬工资激励薪酬福利薪酬社 会 保 险公 司 福 利特 殊 福 利2、解析福利2122薪酬工资激励薪酬福利薪酬基 本 工 资工 龄 工 资学 历 工 资岗 位 工 资2、解析工资技 能 工 资2223纯粹的岗位工资可能引发的问题 一，缺乏灵活性，岗位职责有什么就干什么，别 的不管逃避责任。 二，强化了自上而下的决策和信息传递机制，不 利于吸收自下而上的的信息的传递。 三，工作描述和工作评价程序可能会成为变革的 一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新 工作描述可能要花费大量的时间和成本。 四，同样的岗位,任职者不同,导致薪酬失当。 五，会鼓励雇员采取有利于晋升的行为，而不利 于横向流动 2324对策w 增加激励性薪酬； w 增加技能工资和专业技术工资； w 组织扁平化；2425对策-技 能 工 资w将技术、知识和能力作为支付工资的依据 w可以包括：专业技术职称工资（工程技术、 财务、法律、翻译）和操作技能工资（技术 工人、出纳、司机等）； w将工资与工作/岗位联系，改成对人支付工资 n促使他们学习更多的知识和技能（培训） w形成多重通路；2526技能工资分析w 技能工资的好处：w 技能工资的注意：2627对策-扁平化w压缩层级 归类合并：获得更大的灵活性 w好处：较大的跨度会使得管理者能够用较 高的工资来对绩效较高的雇员予以更好的 承认。2728薪酬工资激励薪酬福利薪酬奖金分 红2、解析激励性薪酬提成绩 效 薪 酬28293、不同级别、类型岗位的薪酬构成n 对于一般职员采用：基本工资+奖金+福 利。n 对于高级管理人员及研发人员应加用中长 期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等 。n 对于销售业务人员可加用佣金制（提成） 。29304、补贴：w 福利性； w 业务性； w 激励性/补偿性；3031薪酬结构设计原则1. 激励对称员工对股东权益承担的责任与薪酬水平相对称；2. 结构性倾斜原则拴住关键人才经理 人员、研发人员等关键员工的 “金手铐 ”；3. 员工企业双满意 多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素 、保健因素都要考虑 ），同时兼顾成本。3132小结提问： w 薪酬构成三大部分：工资+激励 薪酬+福利；3233四、决定薪酬水平的三因素模型薪酬1、岗位/ 个人2、 组织3、外 部环境3334三因素模型解析1. 决定薪酬水平的岗位/个人因素 2. 决定薪酬水平的组织因素 3. 决定薪酬水平的外部因素 34351、决定薪酬水平的岗位/个人因素w 岗位价值； w 人-岗位匹配度； w 绩效表现； w 技能工资；35362、决定薪酬水平的组织因素1. 企业效益（不好/好）：公司的效益 影响工资水平，效益好，才可能高工资- -利益一致化与激励工具： 2. 管理手段：根据公司的需要及时调整工 资方案。 3. 所有者价值观； 形成了薪酬战略 36373、决定薪酬水平的外部因素 1. 地区 2. 生活费用和物价水平的变化（通货膨 胀/紧缩） 3. 行业 4. 劳动力市场供求状况 5. 生产的需求急迫程度 6. 法律环境37384、新的劳动合同法下的薪酬热点3839五、岗位评价及薪酬要素解析 w 提问： w 个人的能力任职的岗位岗位薪酬w 岗位的价值岗位评估；39401、岗位评价是什么？w 提问： w 个人的能力任职的岗位岗位薪酬w 岗位的价值岗位评估；4041岗位工资及岗位评价提问及思考： w 内部公平性： w 不同岗位之间 n级别低、 n相同、 n高的其他人4142岗位评价含义w w确定确定每个岗位每个岗位的价值的价值42432、薪酬要素 w列举影响岗位薪酬的要素； w被企业认定为对岗位的价值有影响 的岗位特征4344薪酬要素举例：管理岗位1.知识 2.经验 3.创新能力 4.体力 5.工作压力 6.对企业影响 7.监督责任 8.沟通要求（频率/技巧/内外） 9.工作条件优劣程度/危险性44453、薪酬要素权重解析w 如何设置、修改权重 w 工作分析：常务副总职如说明书.doc n职责 n任职要求； n工作条件、环境；4546六、岗位评价三大经典方法A. 排序法 B. 要素计点法 C. 职位归类分级法 4647案例：4748级别最低值中位值最高值标准职位1￥200,000￥250,000￥300,000总裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副总裁4￥104,000￥130,000￥156,000业务总监5￥88,000￥110,000￥132,000市场总监6￥78,400￥98,000￥117,600首席顾问7￥68,800￥86,000￥103,200财务经理8￥60,800￥76,000￥91,200高级顾问9￥52,800￥66,000￥79,200顾问10￥46,400￥58,000￥69,600招聘专员11￥40,000￥50,000￥60,000市场专员12￥33,600￥42,000￥50,400网络管理员13￥28,000￥35,000￥42,000会计14￥22,400￥28,000￥33,600前台1、排序法举例执行总裁4849排序法排序法步骤：1、工作分析-获取职位薪酬要素信息。 2、选择薪酬要素； 3、对职位进行排序（评价）； 4、选择等级参照物； 5、调整排序结果； 4950排序法特点排序法特点优点：最简单，快，成本低； 缺点：只适合小型组织； 再例如：见资料 50512、要素计点（分）法举例w 另见资料8casestudy资料08要素计分法 举例1.ppt w casestudy资料09要素计分法汇总表举例 .xls评价人员?51523 3、职位归类分级法职位归类分级法w 类：岗位相似，复杂程度不同，如:开发 、销售类。 w 等级：复杂度相似 ，岗位不同。5253基于职位族的职能等级工资制度设计职 等示 意 图等管理技术研发销售工程行政操作5354归类分级范例w 职位等-名称分类表casestudy资料06职 位等-名称分类表.xls； w 职位等级薪点表；casestudy资料07等级 表.xls5455归类分级工资的管理w职 级 的 升 降n根据绩效考核，可半年运用一次。 n企业要调控升降比例 ，保证大部分不升不 降，小部分升，小部分降。5556归类分级工资的管理w职 等 晋 退n根据综合考核评定 ，能力、贡献、态度、 企业使命感等的全面评估（不仅是绩效考核 ），可一年运用一次。n职等要严格控制，要重视能力因素的评价， 适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼 德效应”。5657归类分级工资制度操作要点w 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去 了这套工资体系的意义w 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控w 激励效果的加大可以选择n增加职级数，扩大振幅n增加级差（相邻职级之间的差额）n增加调整次数w 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率5758该体系特点5859小结w 岗位评价对象是岗位，可以给出所有岗位 的薪酬水平； w 解决内部公平性的问题； w 提取薪酬要素的基础是：“职责、入职要 求、工作条件”，岗位说明书给出。 w 常用的评价方法有三种：排序、归类分级 ，要素计点法 w 实操中：综合运用各种评估方法5960七、薪酬战略 讨论题：60611 1、薪酬战略、薪酬战略w 确 定 薪 酬 结 构（第三部分）薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？w 确 定 薪 酬 水 平（三因素模型）薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？61622、薪酬定位薪酬设计的专用术语：、 ，意思是说，假如有家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬 水平按照由低到高排名，它们分别代表 着第位排名（低位值）、第位 排名（中位值）、第位排名（高位 值）。2550756263讨论提问：63643、结构性倾斜：支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该 高薪；64654、效率工资理论：讨论：给哪些人员高工资？ w 企业（的技术或结构）高度依赖于，某些 特定的人员时。 w 某些人的可替代性很低时。如：各种专业 人员。 w 组织无法监督/观察员工的绩效时，要让 其“发自内心”地工作。如：软件工程师、 有些外派人员。 6566八、薪酬调查 w 调查对象？ w 调查渠道？66671 1、薪资调查、薪资调查-对象对象 竞争对手支付的工资水平信息。 w 产品市场上的关键竞争对手 w 劳动力市场的关键竞争对手67682、薪酬调查的渠道/方法1）、企业之间的相互调查 2）、委托专业机构进行调查 3）、从公开的信息中了解 4）、流动员中了解 5）、商业性