电子商务* *1 1CRM与企业组织重组n企业组织重组研究n扩展CRM，实现企业组织重组DateDate2 25.1 企业组织重整研究n企业组织设计与重整n企业重整方法及其新发展DateDate3 3企业组织设计与重整n传统企业早期的组织结构-金字塔决策层制造部营销部销售部行政部财务部其他营销端销售端客户服务端DateDate4 4nMIS系统的改造在一定程度上对传统企 业的运营和管理有所改善，但效果仍 不尽人意n 要求企业打破传统的管理理念，如分 工思想，等级制度，规模经营，标准 化生产和官僚体制等DateDate5 5组织重整方法及其新发展n 重整的管理思想由美国麻省理工学院教 授米歇尔哈默于1990年首次使用n 重整：为了在衡量绩效的关键指标上取 得显著改善，从根本上重新思考，彻底 改造业务流程n强调以经营过程为中心和改造对象，以 关心和满足顾客需求为目的，对现有组 织体系和经营过程进行根本性的再思考 和彻底再设计，利用先进的制造技术和 信息技术最大限度地实现技术上的功能 集成和管理上的职能集成，打破传统的 职能型组织机构DateDate6 6组织重整理论基本的原则和特 征n组织重整必须通过借助信息技术的力量 ，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨 职能的角度来看待基本的管理过程，重 新定义组织的工作任务，系统地寻找根 本性的改变去达到经营管理的突破和跨 越n组织重整与以前的渐进式变革理论有本 质的区别，建立一个扁平化的，富有弹 性的新型组织DateDate7 7n组织重整的关注焦点集中在客户及客户 关系上，要运用结果导向和团队设置的 方法，确定工作过程的职能n创造条件让各个职能系统通过竞争而协 调，注重创造的主动性和适应的灵活性n强调知识信息资源的共享和应用，强调 高层管理者的“设计师”角色，强调分权 与扁平式组织，强调成员自我管理和自 我价值实现，强调组织内共同目标的建 立DateDate8 8nCRM与结构化系统分析nCRM的可扩展性nCRM与组织重整要点5.2 扩展CRM，实现企业组织 重整DateDate9 9CRM与结构化系统分析n结构化分析是CRM项目实施中，对 企业组织各部门、各业务及其处理过 程详细调查了解的基础上，提出 CRM系统和企业组织的新逻辑方案n工作：组织结构分析与功能调查分析 ，业务流程调查分析，数据与数据流 程调查分析DateDate1010对企业组织和子系统的划分结果对系统业务流程分析整理的结果对数据及数据流程分析整理的结构对具体业务操作过程的管理模型和方法 分析整理的初步结果成果DateDate1111CRM的可扩展性n满足与客户有密切联系的主要部门的需 求，提高市场决策能力、加强统一的销 售管理，提高客户服务质量n将企业的市场、销售和服务协同起来， 建立市场、销售和服务之间的沟通渠道n与企业的相关业务系统紧密结合，以客 户为中心优化生产过程，以满足企业级 的管理需求DateDate1212CRM与组织重组要点n个人契约正式维度：企业文件中界定的某些工作的基本任务和绩效要求，及对完成任务的回报心理维度：相互期望和互惠承诺的成分，由感情所引起，员工对个人目标和企业目标达成个人承诺的内在基础社会维度：员工对企业组织文化的评估，对企业价值观的理解DateDate1313n标杆瞄准企业以行业中的领先企业作为标杆， 通过分析比较、跟踪学习乃至模仿等 一系列规范化的程序，改进绩效，赶上 并超过竞争对手DateDate1414案例-cisco，AT&T和飞利 浦 n思科在设计企业组织体系时，一方面将 配货商、制造商和装配商密切联系起来 ，每个成员的地位是平等的，让业务流 程衔接得既便捷又紧密、经济，从而使 得各成员都获得了传统组织中为分工协 作所付出的计划、指挥、协调及监控等 成本费用的大幅削减所带来的好处；另 一方面，思科又通过系统化结构分析， 将软件与网络开发部门列为企业最主要 的职能部门，把企业的战略资源尽量集 中到这一核心能力的开发上。而将DateDate1515非核心的业务以外包的形式，承包给 企业松散的合作伙伴或其他企业，这 样降低外部交易成本和核心能力丧失 的风险，使得自己的生产能力提高了4 倍。一定程度上可以说思科的持续竞 争优势的获得，应归功于其以分立化 、扁平化为特征的组织重组。DateDate1616美国AT&T公司也在企业组织重整 中将企业改组为由20个独立的经营单元 组成的网络制组织，首次让每个基层组 织经理全面负责定价、营销及产品开发 等工作。它和思科进行组织重整的基本 过程都是，首先依照技术、产品和职能 选择核心业务，重组经营单位，依照分 立化、扁平化原则更新组织结构，其次 设计上层组织结构，核心任务是管理各 经营单位的资本金投入和资金分配，制 定公司的总体发展规划并审定各经营单 位的经营战略，广泛宣传公司的目标和 价值观念，积极推进知识资本营运；再 次DateDate1717是建立健全广域协调机制，促使分散各 地的既具独立性又相互依赖的经营单位 之间进行直接的网络化联系，以利于知 识共享，进行灵活的多样化合作，节约 公司内协调、监控等管理费用；最后是 用共同的企业文化把员工联结起来，增 强其能动性和创造性；同时加强了协调 能力，实现了各经营单位之间的有效竞 争，以及公司内部资源配置的最优化和 功能扩张最大化的目标。DateDate181820世纪80年代初，飞利浦公司以在 录音机、录像机、压缩光盘方面出色的 产品，技术和强大的财力而享誉全球。 但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦 实行的是矩阵式的组织结构，各国营销 子公司在其内部资源方面的竞争非常激 烈；它还无法保证其新产品及时进入市 场，其制造成本也远高于竞争对手，这 些问题导致了它的利润降低，市场份额 下降，甚至在北欧市场上的领先地位也 被索尼公司取而代之。DateDate191920实际80年代期间飞利浦公司先后有 两任CEO威瑟黛克尔斯和考 克拉特，均 试图扭转公司的不利局面。在他们各自 执政的时期，都针对那些需要改变的问 题进行了不懈的努力，但都未能见效。 当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是 公司有史以来最惨重的经营损失，原因 在于缺乏广大员工对变革的支持。飞利 浦公司在当时是推行终生雇佣制，公司 希望由此得到员工对公司及管理者的忠 诚；另外，由于资历是影响员工职业发 展和报酬水平的最直接的因素，因而员 工不愿DateDate2020比地位高于自己的人更勤奋地工作，也 缺乏超过老板时对自己的最低绩效期望 的积极性；而且由于财务报告体系的局 限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没 有人肯对居高不下的制造成本和不断下 降的利润提出有力的挑战。黛克尔斯和 克拉特都没能够改变员工的思想认识， 结果他们的变革方案未能取得成效。1990年5月，简 蒂默走马上任飞利 浦公司首席执行官。到任不久，他便邀 请了公司最顶层的100位管理人员进行 脱产休整，在那里他首先发给大家一份 报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，以DateDate2121警醒高层管理人员公司当前的生存出现 了危机，接着蒂默与每位管理者商讨新 的个人合同，并与每一个分部经理就裁 员和削减经营成本的目标达成了口头协 议，在此基础上生成了正式预算协议， 并由现任经理签字，以表明他们个人对 协议条款的承诺；工作绩效根据完成目 标的情况来测量，并与个人奖金和职业 发展机会挂钩。高层管理者又与下属的 部门主人签订协议依此类推，直到公司 的每个成员。个人承诺，捆绑协议条款 及绩效标准三个部分，构成了飞利浦公 司新的员工的契约基础，经过变革飞利 浦成功了。 DateDate2222