PLANNING FOR HR主讲：刘华锋 杰士特约讲师 山东劳动和社会保障学会常务理事 山东劳动和社会保障厅职业鉴定考评员 高级职业指导师 中国保险学会理事研究方向： 人力资源、职业指导、社会保障案例1：某大型能源集团的HR 国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公 司、近十万员工。为了掌握十万员工的基本情况 ，集团领导和人力资源部，对人力资源管理系统 （e-HR）有了较强的需求。恰逢其时，该能源集 团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天 煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员。该能源集 团领导提出了“在集团内部调配”的想法。当领导苦于无法在短时间内，在成千上万 员工中找到适合调换的人选时，集团管理信息中 心提出了做人力资源管理系统（e-HR）的想法。 集团领导积极赞同，希望尽快调研并开始实施。当前，该能源集团北京总部已经建设了总 部大楼的内部局域网，拥有300多台设备联 网，管理部门基本保证每人一台PC。总部 和二级单位都安装了财务软件，打算今年 实现财务集中；拥有电子邮件服务器；对 外网站也已经建成。该大型能源集团信息中心如何规划 和部署人力资源项目？如何实施此人力资 源项目？ 首先，“远水难解近渴”问题的出现，表现 出能源集团人力资源、信息管理与企业战略规划 的脱节，人力资源没有参与到企业战略目标制定 过程中，因此不能有效的服务与支持企业的战略 举措。人力资源对信息支持也相应缺失了战略要 求，而信息管理也没有参与企业战略目标的制定 。其次，从人力资源管理来看，表现出三个层 面的问题，1.日常业务层面：基础人力资源人才库 不健全，没有实现信息化管理，因此难以查找符合 要求的技术人员；2.管理层面：集团领导在人力资 源配置过程中，没有得到人力资源管理的支持（如 基于新增岗位分析、任职资格、能力分析、人员评 测、人员推荐、培训等等）；3.战略层面：人力资 源规划没有考虑企业战略发展过程中员工数量、类 型、能力的要求；没有依据集团战略不同来制定人 力资源战略。 人力资源没有参与战略目标的制定，因此 ，没有人力资源的规划，导致人力资源配置基础 工作缺失，没有人力资源人才库，从而企业苦于 找不到需要的人才。没有人才库是表象，而“远水难解 近渴”的本质原因，是传统“人事”管理与企 业战略目标不挂钩。因此，如果不从战略角度来解决“远 水难解近渴”的问题，只看到缺少人才库的 问题，那么，能源集团可能还会遇到不断 需要“救火”的人力资源问题。案例2 2003年考题为什么做通过人力资源现状诊断，明晰人力资源战略（在 企业战略基础上），制定人力资源管理模式，最终明确“ 为什么做”。以能源集团为例：能源集团拥有30多家子公司， 集团的发展战略决定了集团对各子公司的管理模式（集 权、分权），人力资源管理也相应有集中管理与分散管 理的不同模式。这样，人力资源管理不同的模式，就要 求系统规划能够适应不断的变化。同时集团发展也面临人力资源的获取、整合、保 持与激励、控制与调整、开发等战略需要，都会对人力 资源系统建设提出不同阶段的要求。基于人力资源现状的诊断，明确企业 人力资源所处的管理阶段。从人力资源战 略发展的长期、中期、短期目标，确定人 力资源管理模式、业务范围、组织、流程 等，明确“做什么”。做什么怎么做本章核心内容 第一节组织结构的设置与调整 一、组织结构的类型 （一）直线制： （二）直线职能制： （三）事业部制 （四）矩阵制： （五） 子公司和分公司 二、影响和制约组织结构 的因素： 信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制 、企业规模和环境变化。三、部门结构的不同模式 （1）以工作和任务为中心来设计部门结 构，设计的结果是直线制、直线职能制、 矩阵结构 (2)以成果为中心来设计部门结构通常表 现为事业部制和模拟分权结构模式。 （3）以关系为中心的组织设计形成的系 统结构，通常为跨国公司。 四、非正式组织 在服务和后勤部门设计时，应注意的三 个问题 第二节企业人员计划的制定 一、改进岗位工作设计的内容 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的 和要求。包括：岗位描述（名称、程序、 职位、 条件）岗位要求（资格、能力） 岗位描述的目的是使岗位要求科学化、 规范化，而制定岗位规划，说明书等人事 文件是为了有效实现企业员工的招聘、选 择、录用等职能。 岗位分析主要内容：1、岗位名称分析； 岗位任务分析；岗位职责分析；岗位关系 分析；岗位劳动强度和劳动环境分析；岗 位对员工必备条件的分析。 岗位设置原则：“因事设岗”是设置岗位 基本原则。 工作满负荷：岗位工作量应当饱满，使 劳动时间充分利用。 工作低负荷：成本高，人力，物力浪费 工作超负荷：高效率，但不能长久，影 响心理健康，设备投资 二、劳动定员管理 三、劳动定额管理四、企业人员供给分析 人力资源信息库 五、企业人员供给分析 企业人员需求预测的方法： 集体预测方法 回归分析方法 劳动定额法转换比率法： 计算机模拟法 企业人员供需平衡 解决人力资源过剩的方法 解决人力资源不足的方法 第三节企业人力资源管理制度 与费用预算 人力资源管理制度规范的类型：依照制 度规范涉及层次和约束的不同内容，可分 为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3 ）技术规范（4）业务规范（5）个人行为 规范：专门针对个人行为的规矩，是企业 中层次最低、约束范围最宽、但也最具基 础性的制度规范。工资项目的预算 （1）分析当地政府有关部门本年度发布 的最低工资标准对工资预算的影响； （2）分析当年同比的物价指数，是否大 于或等于最低工资标准的增长幅度。 （3）分析当地政府有关部门发布的工资 指导线，作为编制费用预算参与指标之一 。 企业人力资源管理费用构成： （1）工资项目： 员工工资总额是指企业在一定时期内直 接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额 ，主要由计时工资、基础工资、职务工资 、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗 礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等 部分组成。 （2）涉及到员工权益的社会保险以及其 他相关的资金项目。基本养老保险费和补 充养老保险费；医疗保险费；失业保险费 ；工伤保险费；生育保险费；员工福利费 ；员工教育经费；员工住房公积金；其他 费用。 （3）其他项目。其他社会费用；非奖励 基金的奖金；其他退休费用。 劳动环境考虑因素：物质因素：工作地 组织，照明，设备配置。自然因素：空气 ，温度，湿度。基础知识人力资源规划 整章的基础和脉络 比如：企业组织结构的设置与调整便是 组织人事规划中的组织结构调整变革计划 企业人员计划的制定牵涉劳动组织调整 发展计划和劳动定员定额计划人力资源规划概念 （ human resource planning简称HRP ）一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。回顾： 人力资源规划在1960年代，主要从事人力数量的预估 ，由于人力的内容不断的扩展，指涉的范围逐渐的 加大，再加上使用manpower易造成性别上的歧视。 1970年代之后，名称上改为人力资源规划，以扩大 其内涵，并显示对人的重视。狭义的人力资源规划 类似于过去人力资源规划，着重未来人力供需的分析， 以决定人力资源的种类与数量，并据以拟定招募与培训 计划。广义的人力资源规划，涵盖整个人力资源部门的 规划，并与经营策略相整合，而人力资源供需的分析， 仅是规划中的一部份。 人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用 变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失职业计划绩效与薪酬福利 计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容人力资源规划的种类（p19） 必须掌握 从内容上划分四种： 1、战略发展规划 即人力资源战略规划，是各种人力资源 具体计划的核心，是事关全局的关键性计 划。2、组织人事规划 （）组织结构高速变革计划； （）劳动组织高速发展计划； （）劳动定员定额计划。 3、制度建设规划 4、员工开发规划 人力资源规划的决策层级决策 层级意义决策者与组织层级 的关系策略 层级主要处理人力资源与 外在环境的关系。由高阶主管担 任参与制定经营策 略计划。管理 层级专注于组织内部人力 资源的决策。由中阶主管负 责发展并沟通策略性 计划所需人力资源 的相关计划，同时 提供建议给规划小 组。作业 层级处理日常的例行事务 。由基层主管担 任负责搜集与保存员 工的数据，并提供 数据给规划小组。三个层次的企业计划对HRP的影响企 业 计 划 过 程人 力 资 源 规 划 过 程战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的 资源组织策略n 开发新项目年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制分析问题n 企业需求（ 对HR要求）n 外部因素n 内部供给分析预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的资源 n净需求量制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系人力资源部门参与在经营策略制定 的程度行政连结传统人事角色从事日常事务处理单向连结支持经营策略的目标反应经营策略需要双向连结人力资源高阶主管协助经营策略的决策相互依存参与程度 之层次人力资源部门角色与功能人力资源部门与经营 决策之关系整合连结人力资源高阶主管被视为策略伙伴，即 使与人力资源没有直接关系的事务亦参与决 策。多重层面的互动关系人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展劳动力 过剩n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间劳动力 短缺n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈影响供给因素l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策人力资源规划的程序1收集准备有关信息资料2预测未来的人力资源供给； 3预测未来的人力资源需求； 4供给与需求的平衡； 5制定能满足人力资源供求平衡的政策和措施； 6评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。人力资源规划 的战略意义通过人力资源供给和需求的科学分析 ，制定合理的人力资源规划有助于一个组 织制定战略目标、任务和规划的制定和实 施； 导致技术和其他工作流程的变革； 提高竞争优势，如最大限度削减经费 、降低成本、创造最佳效益； 改变劳动力队伍结构，如数量、质量 、年龄结构、知识结构等； 辅助其他人力资源政策的制定和实施 ，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等 ； 按计划检查人力资源规划与方案的效 果，进而帮助管理者进行科学有效的管理 决策； 适应、并贯彻实施国家的有关法律和 政