第五章 决策第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策的理论 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法2p从两个以上的备选方案中选择一个的 过程就是决策杨洪兰，1996p组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程周三多，1999一、决策的定义第 一 节决 策 的 定 义 、 原 则 与 依 据3本书中决策的定义：p决策是管理者识别并解决问题的过程 ，或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会第 一 节决 策 的 定 义 、 原 则 与 依 据4p决策遵循的是满意原则，而不是最优 原则 p决策要达到最优必须满足下列条件： 获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此拟订 出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果p现实中实现最优的条件往往难以达到二、决策的原则第 一 节决 策 的 定 义 、 原 则 与 依 据5p管理者在决策时离不开信息 数量和质量 信息的成本：进行成本收益分析三、决策的依据第 一 节决 策 的 定 义 、 原 则 与 依 据6p可按不同的标准对决策进行分类 （一）长期决策与短期决策 长期决策：有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决 策，如：投资方向的选择、人力资源开发 短期决策：为实现长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称短期战术决策，如： 企业日常营销、物资储备一、决策的类型第 二 节决 策 的 类 型 和 特 点7（二）战略决策、战术决策与业务决策 战略决策：对组织最重要，通常包括组织 目标、方针的确定，组织机构的调整，企 业产品的更新换代，技术改造等 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯 彻的决策，属于战略决策执行过程中的具 体决策 业务决策：又称执行性决策，是日常工作 中为提高生产效率、工作效率而作出的决 策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影 响第 二 节决 策 的 类 型 和 特 点8（三） 集体决策与个人决策 集体决策：指多个人一起作出的决策 个人决策：指单个人作出的决策（四） 初始决策与追踪决策 初始决策：在有关活动尚未进行从而环 境未受到影响的情况下进行的决策 追踪决策：随着初始决策的实施，组织 环境发生变化而进行的决策第 二 节决 策 的 类 型 和 特 点9（五） 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：对例行问题的决策 非程序化决策：对例外问题进行的决策举办奥运会对中国来说是程序化决策还是非程序化决策？举办奥运会对中国来说是程序化决策还是非程序化决策？第 二 节决 策 的 类 型 和 特 点10（六） 确定型决策、风险型决策与不确定型 决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行 的决策 风险型决策：自然状态不止一种，但有多 少种，以及每种发生的概率可确定 不确定型决策：在不稳定条件下进行的决 策第 二 节决 策 的 类 型 和 特 点11二、决策的特点决策的 特点6.动态性1.目标性2.可行性 3.选择性4.满意性5.过程性第 二 节决 策 的 类 型 和 特 点12一、古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用3 32 24 4 1 1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况第 三 节决 策 的 理 论13二、行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心 理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等2 21 13 34 45 5决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案第 三 节决 策 的 理 论14三、回溯决策理论又称隐含最爱理论，把思考重点放在决策 制定之后，解释决策者如何努力使自己的 决策合理化回溯决策理论说明，决策事实上只是为已 经作出的直觉决策证明其合理性的一个过 程，说明了直觉在决策中的作用第 三 节决 策 的 理 论15p诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 p识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 p拟定备选方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题一、决策的过程第 四 节决 策 过 程 与 影 响 因 素16p评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险p作出决定 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息 以及最终选择最好方案第 四 节决 策 过 程 与 影 响 因 素17p选择实施战略 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充 分接受和彻底了解 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到 每一个执行单位和个人 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进 展情况，及时进行调整 p监督和评估 不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析第 四 节决 策 过 程 与 影 响 因 素诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程监督和评估191、环境 环境的特点影响着组织的活动选择 对环境的习惯反应模式也影响着组织的 活动选择 2、过去决策 过去的决策是目前决策的起点 过去的决策对目前决策的影响程度取决 于过去决策与现任决策者的关系情况二、决策的影响因素第 四 节决 策 过 程 与 影 响 因 素203、决策者对风险的态度 决策是有风险的 决策者对风险的态度会影响其对方案的 选择4、伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理 标准会影响其对待行为或事物的态度， 进而影响其决策第 四 节决 策 过 程 与 影 响 因 素215、组织文化 什么样的组织文化会影响到组织成员对 待变化的态度，进而影响到一个组织对 方案的选择与实施6、时间 时间敏感型决策 知识敏感型决策第 四 节决 策 过 程 与 影 响 因 素案例案例1 1：让每一个人都出谋划策：让每一个人都出谋划策通用的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克韦尔奇接任总裁后 ，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比经理清 楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，公司实行了全员决策制度， 使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会 。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序。全员决策的实行，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大的进展。 杰克韦尔奇本人被誉为“全球最优秀的企业家”之一。管理箴言管理箴言 让每一个员工都体会得到自己是企业的主人，从而真正为 企业的发展出谋划策，这绝对是一个优秀企业家的妙招。 若果你希望下属全然支持你，你就必须让他们参与公司决 策，而且越早越好。案例案例2 2：欲将取之，必先予之：欲将取之，必先予之可口可乐进入中国市场可口可乐公司是可口可乐集团旗下的一家饮料企业，可口可乐公司早 就想打开百事集团所辖地区中国市场，但公司对如何开发市场有两种 看法。负责欧美地区市场的“唯利派”，主张把公司的可口可乐牌饮料直接投 放百事可乐市场，以换取高额利润。但以桑迪艾伦为首负责欧洲的“兵法派”却认为，若果直接在百事可 乐市场投放可口可乐饮料，势必会受到本土企业的反击甚至封锁，唐沛德 也并不一定支持外资公司。不如先向百事可乐市场无偿提供5000万元的 灌装饮料设备。然后在电视上大做广告，以成本价向百事可乐市场提供浓 缩饮料，等市场打开以后再根据需求状况调整价格。这两种方案都放在道格拉斯依万思特的办公桌上，最终，道格拉斯 依万思特采取了桑迪艾伦所主张的“预先取之，必先予之”的“饵兵”战法。 果然，唐沛德一听可口可乐公司愿意无偿提供灌装饮料设备，就对 此事大开绿灯。而百事可乐市场各饮料厂家对如此质优价廉的浓缩饮料更 是十分欢迎，纷纷生产、销售可口可乐饮料，市场很快就被打开。此时可口可乐公司又进口各种设备和原料组织生产，再根据百事可 乐市场的需求调整可口可乐品牌的饮料价格，公司效益开始快速增长，销 量和价格也成倍增长，可口可乐品牌的饮料在百事可乐市场一炮而红。几年间，可口可乐公司生产可口可乐饮料的工厂，由一家发展到十 家，道格拉斯依万思特的可口可乐公司也赚足了钱，先前无偿投资设备 的5000万元早就不知收回了多少倍了。先让对方的市场、消费者得到利益，让对方大开绿灯、割舍不掉， 然后再实施自己的计划，这一计谋与中国古代作战兵法有异曲同工之妙。管理箴言管理箴言 一家企业若果只看到眼前利益，为小利而战，其代价必将 是丧失长远利益。案例案例3 3：有效的管理机制和集体决策机制：有效的管理机制和集体决策机制摆脱家族式管理的正泰集团某些公司在创业初期往往因规模不大而采取“家长制”的管理方法，公 司老总一手遮天。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。公 司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成 有效的管理机制和集体决策机制，结果，私营公司越发展，就越容易埋下 危机和衰落的种子。因此，私营公司的管理者，一定要认识到这一点，逐 步摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等 。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司第六强。正泰集团之所 以能取得如此骄傲人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释公司中 的家族血液而发展起来的”。10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100 万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已经 达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团 的资本迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。尝到了开放“甜头”的正泰集团决定对管理权也进行“对外 开放”，他们进行了产权制度改革公司所有权与经营权的 剥离：不管多大的股东，若果按制度考核情况能力不够，必 须让出经营权；反之，不管是否为股东，有能力就有位置。 管理权的开放，使正泰集团的运营走出了家族眼光的界限， 同时激活了管理者內储的能量。就凭着这两项措施，正泰集团就成功地从一个典型的家 族型公司过渡成为一个高知识含量的社会型集团公司。管理箴言管理箴言 正泰集团的成功告诉我们，为了公司的发展，变家族型公 司为社会型集团公司，变家庭化管理为现代化管理是完全 必要的。271、头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思 考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939 年首次提出、1953年正式发表的一种激发性 思维的方法。此法经各国创造学研究者的实 践和发展，至今已经形成了一个发明技法群 ，深受众多企业和组织的青睐。一、集体决策方法第 五 节决 策 的 方 法28p针对解决的问题，相关专家或人员聚在 一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅 所欲言，寻求多种决策思路 p头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评 论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 p其特点是倡导创新思维，时间一般在1 2小时，参加者56人为宜第 五 节决 策 的 方 法第 五 节决 策 的 方 法头脑风暴法流程302、名义小组技术：第 五 节决 策 的 方 法名义小组技术（Nominal Group Technique， NGT），又称名义群体法、NGT法、名义团体技 术、名目团体技术、名义群体技术、名义小