部门主管的人员管理案例小王和小刘的故事第一节 员工发展的四个阶段管理者要明确的两点：1.员工的工作能力有高有低,并且不断发展 2.员工的工作意愿是不断的在变化新员工进入公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实新员工进入公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的，有能力的员工使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展；立的，有能力的员工使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展；新员工刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段新员工刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为管理他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为管理者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。营销员小张来公司已经半年了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训营销员小张来公司已经半年了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己谈理陪充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心，他现在对自己谈理陪充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时他独自与客户进行谈判时，他心理敢到没有把握，总是担也很足。但是有时他独自与客户进行谈判时，他心理敢到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。你认为他处在哪个发展阶段呢？心是否能够与客户达成一致。你认为他处在哪个发展阶段呢？高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿变动 的工作意愿变动 的工作意愿高工作意愿阶段四阶段三阶段二阶段一发展后期 发展中员工发展层次自检提示：提示：他目前处于第三个阶段。这个阶段对于公司和员他目前处于第三个阶段。这个阶段对于公司和员 工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶 段的员工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人段的员工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人 来说，处在这个阶段，工作表现忽高忽低，场此以往来说，处在这个阶段，工作表现忽高忽低，场此以往 将被淘汰。将被淘汰。第二节第二节 部门的团队建设部门的团队建设部门的人员优化部门的人员优化刘备三顾茅庐，请诸葛六出祁山。一个礼贤下士知人善任，一个感刘备三顾茅庐，请诸葛六出祁山。一个礼贤下士知人善任，一个感恩图报，鞠躬尽瘁，这已成为历史的佳话。然而，这样一对明君和贤相恩图报，鞠躬尽瘁，这已成为历史的佳话。然而，这样一对明君和贤相最终未能实现统一天下的大志，最终未能实现统一天下的大志，“ “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟出师未捷身先死，长使英雄泪满襟” ”，常使人仁志士扼腕感憾！诸葛亮一生中打过不少漂亮的仗，或者更贴切常使人仁志士扼腕感憾！诸葛亮一生中打过不少漂亮的仗，或者更贴切的说，他一生中智谋百出，成果不断，破曹操、驻荆洲，取西川，建国的说，他一生中智谋百出，成果不断，破曹操、驻荆洲，取西川，建国号号也正因为他超人的智谋能力也正因为他超人的智谋能力, ,在一定程度上脱离了群众在一定程度上脱离了群众, ,不善于发现不善于发现和使用人才为他谋事和使用人才为他谋事, ,甚至极度不信任自己的同僚甚至极度不信任自己的同僚. .故事分享管理幅度的基本知识管理幅度的基本知识诸葛亮事必躬亲几乎任何人任何事都管诸葛亮事必躬亲几乎任何人任何事都管, ,依据现代管理论来分析依据现代管理论来分析, ,症结归诊症结归诊为管理幅度过大为管理幅度过大. .管理幅度是指一个领导者直接而有效的监督、领导与指挥下管理幅度是指一个领导者直接而有效的监督、领导与指挥下属的数目。属的数目。管理幅度是有限制性的，主要源于两个方面：管理幅度是有限制性的，主要源于两个方面：1 1、任何企业组织的领导者的知识、经验、精力和能力都是有限的，因而、任何企业组织的领导者的知识、经验、精力和能力都是有限的，因而能够领导管理的下属的数量必然也是有限制的；能够领导管理的下属的数量必然也是有限制的；2 2、下级人员受自身知识、专业水平和能力、思维素质等条件的限制，、下级人员受自身知识、专业水平和能力、思维素质等条件的限制，使其难以在没有上级的指导下以完全自觉地、符合组织运行要求地、符合组使其难以在没有上级的指导下以完全自觉地、符合组织运行要求地、符合组织运行要求地执行和完成计划规定的各项任务，自动地、圆满地解决由于分织运行要求地执行和完成计划规定的各项任务，自动地、圆满地解决由于分工带来的各种复杂的协调问题，并随时根据环境条件和组织内部情况的变化工带来的各种复杂的协调问题，并随时根据环境条件和组织内部情况的变化正确地调整自己的工作。正确地调整自己的工作。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作任务的明确程度能力因素组织环境下属人员的集中分散程度工作标准化程度管理者与下属的性格特征能力因素能力因素： 领导个人能力强，管理幅度相对较大；领导个人能领导个人能力强，管理幅度相对较大；领导个人能 力弱，管理幅力弱，管理幅度要相对较小。下级员工能力强，管理幅度相对较度要相对较小。下级员工能力强，管理幅度相对较 大；下级员工能力弱，管理幅度大；下级员工能力弱，管理幅度相对较小。相对较小。工作任务的明确程度工作任务的明确程度： 下属任务明确，管理幅度相对较大；下属任务模糊不下属任务明确，管理幅度相对较大；下属任务模糊不清，不知道自己做什么，管理幅度相对较小。清，不知道自己做什么，管理幅度相对较小。下属人员的集中与分散程度下属人员的集中与分散程度： 下属人员工作地点分散，管理幅度相对要小下属人员工作地点分散，管理幅度相对要小；工作地点集中，管理幅度相对要大。；工作地点集中，管理幅度相对要大。工作标准化程度工作标准化程度： 工作高度规范，有严格标准，管理幅度相对要大；反之，则工作高度规范，有严格标准，管理幅度相对要大；反之，则相对要小。相对要小。管理者与下属的性格特征管理者与下属的性格特征： 管管理者倾向于强权管理，管理幅度相对要大；理者倾向于强权管理，管理幅度相对要大；反之，相对要小。下属人员爱岗敬业，管理幅度相对要大；反之，幅度要小。反之，相对要小。下属人员爱岗敬业，管理幅度相对要大；反之，幅度要小。组织环境组织环境： 团团队气氛融洽，有很高的工作热情，管理幅度相对要大，反之，幅度队气氛融洽，有很高的工作热情，管理幅度相对要大，反之，幅度要小。一般来说，上、中层的管理幅度为要小。一般来说，上、中层的管理幅度为3-93-9人，基层领导的管理幅度不超过人，基层领导的管理幅度不超过3030人。人。管理幅度对部门人员优化的启示管理幅度对部门人员优化的启示2 2、部门管理人员要懂得时间管理、部门管理人员要懂得时间管理（强调执行力，执行力体现于细节，细节决定成败）（强调执行力，执行力体现于细节，细节决定成败）1 1、提高入职门槛，开展内容广泛的在职培训、提高入职门槛，开展内容广泛的在职培训（融入企业文化、职业道德、职业礼仪、安全等知识）（融入企业文化、职业道德、职业礼仪、安全等知识） 危机风险 客户投诉的处理 有限期的理赔 奖励与处罚的实施 重要客户流失后的争取 各类通知的传达I 部门的基础建设 持续的培训 风险预防工作 员工归属感的培养 部门的工作计划 客户关系的建立 货款的回收 区域的优化 与上级部门及员工的沟通 II 干扰，一些电话 一些信件、报告 许多紧凑的事件 扯皮的文件 许多凑热闹的文件III 细琐、忙碌的工作 一些电话 浪费时间的事 逃避性活动 不关紧要的事 看太多的电视 IV 重 要不 重 要紧急不紧急最好的使用时间是将焦点放在强调“重要”的象限中（第一象限 及第二象限），有效能的人在第一象限中只会有少量非常重要且 需立即处理的紧急危机事件，他们将焦点放在重要但不紧急的第 二象限活动上，来保持工作与效能的平衡。不重要的事（第三及 第四象限活动）占用时间及资源，当面对怀疑是第三象限但却列 在第一象限的活动时，有必要以类似下列的问题来检视自己： 我内心深处的“是什么？ 我是真的必须做这件事吗？ 假使我现在不做会发生什么事？ 我如果延迟或不做，这件事在我跟他人相处或组织的情感帐户上会产生什么影响？现在部分老员工 有惰性，说教没有 效果，该怎么办？！鲇鱼效应与马 太效应是很好 的办法3.3.保持部门人员一定的流动性，利用保持部门人员一定的流动性，利用“ “鲇鱼效应鲇鱼效应” ”激发员工热情激发员工热情挪威一家远洋捕捞公司发现，存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，挪威一家远洋捕捞公司发现，存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动， 而半死不活的鱼冷冻的鱼一样丧失了鲜味。他们一直为这个问题所困扰。而半死不活的鱼冷冻的鱼一样丧失了鲜味。他们一直为这个问题所困扰。 后来，一位精明的船长终于想出了一个绝妙的办法：为了使沙丁鱼不致于后来，一位精明的船长终于想出了一个绝妙的办法：为了使沙丁鱼不致于 在运输途中死亡，他在捕放沙丁鱼的鱼槽里放入了一些生性好动的鲇鱼。在运输途中死亡，他在捕放沙丁鱼的鱼槽里放入了一些生性好动的鲇鱼。 由于鲇鱼东游西窜，将由于鲇鱼东游西窜，将 死水一潭死水一潭 的沙丁鱼惊动了，它们见到这异常的同的沙丁鱼惊动了，它们见到这异常的同 类很畏惧，生怕被它们吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张的快速游动，类很畏惧，生怕被它们吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张的快速游动， 这样，等到船靠岸时，这些沙丁鱼一条条都还是活蹦乱跳的。这就是著名这样，等到船靠岸时，这些沙丁鱼一条条都还是活蹦乱跳的。这就是著名 的鲇鱼效应。的鲇鱼效应。鲇鱼效应4.4.利用利用“ “马太效应马太效应” ”，树立典型模范，发挥，树立典型模范，发挥 榜样的作用榜样的作用圣经圣经中中“ “马太福音马太福音” ”一章里有一句名言：一章里有一句名言：“ “凡是有的凡是有的 ，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过 来。来。” ”美国著名哲学家罗帕特美国著名哲学家罗帕特. .默顿发现了同样的现象，即默顿发现了同样的现象，即 荣誉越多的科学家，授予他的荣誉就越多；而对那些默默荣誉越多的科学家，授予他的荣誉就越多；而对那些默默 无闻的科学家，对其作出的成绩往往不予承认。他于无闻的科学家，对其作出的成绩往往不予承认。他于19731973 年把这种现象命名为年把这种现象命名为“ “马太效应马太效应” ”。马太效应在部门管理中，就是好员工在部门管理中，就是好员工 好对待，差员工差对待，而好与差好对待，差员工差对待，而好与差 的标准主要还是工作态度和工作业的标准主要还是工作态度和工作业 绩。对于好员工，通过呵护帮助使绩。对于好员工，通过呵护帮助使 其有较高的回报。榜样树立后，会其有较高的回报。榜样树立后，会 成为其他员工的标杆，自动地产生成为其他员工的标杆，自动地产生 一种就；激励的作用，从而减少部一种就；激励的作用，从而减少部 门组长或主管的督导，也减少了工门组长或主管的督导，也减少了工 作强度，有更多的精力规划思考。作强度，有更多的精力规划思考。哪里是改善的点？ 要做的事情太多 环节多，复杂