1www.langchao.com演讲人：张红杰 浪潮集团高级应用顾问企业信息化风险控制2005年4月28日2005中国企业信息化论坛2www.langchao.com一个真实的案例奥地利人在巴西圣 保罗市用葡萄牙语销售韩 国产品（该产品由意大利 设计、台湾生产、中国组 装的手机）3www.langchao.com 数据丰富信息丰富知识丰富 本事变大 网络时代更需原创能力q 世界将变得更易沟通，同时也会有副作用，不是传播知识，而是 堆砌无聊和混乱的“信息”。q 接触“信息”机会增多，实际获得“知识”变少，难以创造出真正激 发崇高人性的艺术品，更多的是仅仅兜售和更改某种全球性“时髦 语言”。q 越来越多的收入用于追逐无聊的大众文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味 无知，却得意洋洋假装见多识广，一副“全球性小市民”嘴脸。q 由时下说得最多的“全球”与“文化”合起来的“全球文化”，堪称一场 灾难。人类一直马不停蹄，也该放慢脚步，想想往事与未来，这 样也许会带来21世纪的文艺复兴。凯瑟琳诺尔，有线的世界、飘摇的心灵，原载美国国际先驱论坛报12 月3日，转引自参考消息1999/12/29第13版。 4www.langchao.com 企业信息化的迫切性和困惑q 企业高速增长，规模变大，如何通过信息化改变落后的管理模式 ？q 如何及时的知道企业的运营状况和业务及管理的主要问题所在？q 企业各个部门之间协调问题占用了管理人员大量时间，但是效果 不好，类似问题重复出现？q 企业需要降本增效，但管理人员和各种费用却逐年增加？q 企业发展需要人才，但是真正的人才缺很难留住？q 在动态的市场竞争环境中，如何调整经营策略，快速做出决策？q如何构建企业框架到业务细节的层层授权与控制相结合的协作工作机制q如何实现管理的垂直化、规范化、过程化、差异化、精细化？q 周而复始的问题执行力，究竟是谁在推动企业前进？“ “上信息化找死，不上信息化等死上信息化找死，不上信息化等死” ” 有没有方法可以有没有方法可以“ “降低找死的风险降低找死的风险” ”？5www.langchao.com命运绝对不是等待，而是掌握！ 布什怎么思想，怎么存在6www.langchao.com 目前企业实现信息化的几种形式q 企业自己研发，逐渐升级维护。q 企业直接找IT供应商洽谈信息化的商业模式。q IT服务商直接找到企业上门销售。q 企业引进“第三方咨询公司”对信息化项目进行 把关监控。q 政府的推荐和合作伙伴的推荐。无法衡量的总拥有成本无法衡量的总拥有成本 对于一个高科技公司企业无从下手，怎么对于一个高科技公司企业无从下手，怎么 做起呢？做起呢？严重的信息不对称和商业误导可能严重的信息不对称和商业误导可能如何评判如何评判“ “大师大师” ”的水平，咨询公司可能的水平，咨询公司可能 就是就是ITIT供应商的供应商的“ “托儿托儿” ”信任度有了，但是过程如何监控。信任度有了，但是过程如何监控。7www.langchao.com 企业究竟应该怎么做？知己知彼，知己知彼，百战不殆！百战不殆！一个成功的经验交流8www.langchao.com 揭开信息化风险的面纱之一需求确认q 我们企业的行业特性和业务特性是什么？q 我们企业需要在哪些地方用信息化来提升？q 我们企业存在的问题采用信息化工具来辅助解决优先 次序如何界定？q 业务层、管理层、决策层对信息模型的初步把握。q 企业信息化的范围界定和关联？q IT基础和人力资源对信息化支撑？9www.langchao.com 案例：q 农药厂和汽车配件厂的工艺特性和信息化素 求点分析。q 企业管理问题信息化优先次序分析。 企业存货管理不善问题的分析举例:1、有的企业是因为计划指定不科学造成的。2、有的企业是因为销售数据不准确和不及时造成的。3、有的企业是因为库存管理人员素质和技能问题造成的混乱。4、有的企业是因为市场的快速变化造成的（安全库存已经不安全了）。10www.langchao.com 揭开信息化风险的面纱之二项目立项q 企业信息化究竟投入 有多大？q 企业信息化的收益在 哪里？q 如何评价一个信息化 项目成功后的IT系统 ？IT应用成本、收益构成IT应用相关成本IT应用相关收益显形成本 软件使用许可费； 硬件与网络设备购 置 费用； 项目开发成本或实施 费用； IT系统支持和维护费 用；显形收益 生产效率提升； 成本节约； 财务结帐 周期和数据 准确； 运做周期加快； 减少IT运营维护费 用 ； 隐性成本 人员参与成本； 系统转换 成本； 复杂性成本； 技术风险 ； 选择性风险 其他无法预知的成本；隐性收益 客户满意毒提升； IT对现有业务的支撑 ； 未来可扩展性（灵活性 ）的价值； 企业竞争能力的巩固 和提高； 内部管理加强； 员工士气提高； 企业形象改善； 监控得力等 功能性：IT应用系统所支持的功能或交易、操作的种类与数量。这是衡量IT应 用系统好坏的重要指标。 可用性：指的是IT应用系统对于用户而言信息的可用性，包括低的故障率、 快速响应时间和支持的终端数量、所提供的数据的质量（包括数据的一致性 、完整性和错误率）以及系统的集成程度等。利用率：只的是所提供的功能被使用到何种程度。既包括使用的频率，又包 括使用的深度和效率。例如，对于财务系统而言，是用于作为手工记帐的辅 助手段，还是唯一的业务系统，是用于简单的记帐、算帐、出报表，还是用 于深入的财务分析和辅助决策？项目管理：一般而言，稍微复杂一些的业务系统都不是能够买回家就能够使 用的，而是有一个实施的过程，在系统能够实施上线以后，也需要持续地进 行支持、维护和升级优化等。在这些过程中，离不开项目管理；事实上，与 IT应用系统相关的项目管理水平直接关系到系统的顺利上线和有效使用。 11www.langchao.comq 选型选什么？q 究竟是解决方案的整体采购，还是简单的软 件和服务？q 什么是称职的解决方案？揭开信息化风险的面纱之三软件选型选型参考因素：1、基本条件的筛选（资金、技术、基本规模、服务）2、目标流程的要求详细列表（与企业的业务的吻合度）3、产品满足程度（完全满足/不完全满足/完全不满足）4、业务量负载、安全性5、维护等成本6、参考客户7、供应商承诺8、顾问知识转移能力管理软件的真正价值在于帮助企业管理软件的真正价值在于帮助企业 实现业务和管理的精细化、规范实现业务和管理的精细化、规范 化、科学化、人性化，因此必须化、科学化、人性化，因此必须 是一个完整方案的采购。是一个完整方案的采购。称职解决方案的评价标准：1、对企业业务的理解程度2、对行业规范和流程的了解程度3、对企业存在问题的分析能力4、对解决问题办法的有效阐述5、对解决问题进展的预测6、对已经积累经验和知识的合理借鉴7、对特殊问题和新问题的探讨和对策分析8、对系统在企业运用中匹配程度的准确描述12www.langchao.com 选型案例： v A公司本地一家国有企业改制的股份制民营企业；主营业务：汽车零部件OEM；基础情况：基础管理不规范、员工文化素质不高，计算机水平 薄弱；v 现象：设备产能徘徊在75%左右，非固定客户订单不敢接；固定客户订单交货期不能保证，2002年六次被罚款；年销售1亿多，半成品库存高达1800多万（为缩短加工周期 ）高库存下，依旧有停工待料现象出现A公司应该怎么办？13www.langchao.comq 价格问题价格是把双刃剑，对IT供应商来说更是一个杠杆，合理的价格是实 现双赢的前提和条件。承载价格的主体：软件版权、培训费用、实施费用、二次研发费用、集成费用、维护服务费 用等（可以根据企业实际情况进行约定的其 他费用）q 合同问题合同执行条件的约定（企业的IT背景、硬件环境、网络环境、业务背景、人力资源背景、组织流程和约定、制度支撑等）企业的实际情况及IT供应商的承诺。应用上线过程中问题的定义和责、权、利划分。免费和收费项目的澄清。揭开信息化风险的面纱之四商务阶段14www.langchao.com还要做什么？ 10研究下一步工作 做的结果满意否？ 9审批通过工作成果 做了些什么？ 8提交工作成果和文档 花多少钱在做？ 7控制项目预算做得如何？ 6跟踪工作进程、评价工作质量 何时做？先后顺序？ 5制定项目计划、控制进度 做什么？如何做？ 4分解工作，明确工作内容、层次和顺序 谁来做？ 3建立项目组织，调配人力资源，明确职责 做到什么程度？ 2确定分项目的范围和目标 为什么要做？ 1分析存在问题，找出原因和解决方案 意义 内容 (实施应该这样做)揭开信息化风险的面纱之五实施阶段q 是软件上线，还是应用 系统实施？q 实施阶段目标的制定和 总结。q 实施问题的表现形式。系统实施过程中可能遇到的问题：系统实施过程中可能遇到的问题： 知识问题知识问题 管理问题管理问题 项目问题项目问题 设计问题设计问题 程序问题程序问题基于经验对解决问题思路的系统建议：基于经验对解决问题思路的系统建议： 人才（合适的人）人才（合适的人） 方法（工具或制度等）方法（工具或制度等） 信息反馈与监控信息反馈与监控 着手的方式着手的方式 时间时间 支持支持一个善意的忠告：一个善意的忠告：ITIT系统在您的企系统在您的企 业需要经历技术、工具、管理、业需要经历技术、工具、管理、 文化这个阶段，衡量一下贵公司文化这个阶段，衡量一下贵公司 处于哪个阶段，其实信息化的最处于哪个阶段，其实信息化的最 大价值表现就是应用、提升、再大价值表现就是应用、提升、再 应用提升。始终还是一个应用问应用提升。始终还是一个应用问 题！题！15www.langchao.comq IT系统是否真正起到一个管理平台的作用，还有那些 部门还在实现“双轨制”，或者“坐以旁观”。q 业务部门、管理部门、决策部门需要的信息的及时性 、准确性如何？q 业务流程运转的可靠性和精确性如何，监控可否体现 。q 岗位职责是否更加科学、明晰，考核更有依据。q 揭开信息化风险的面纱之六上线验收v 流程的目标是什么：流程的目标管理（增值指标考评）v 流程做什么：流程图表述（执行情况）v 流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）v 流程怎样考核：流程的绩效管理v 流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）v 流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求v 流程和流程之间的关系：管理模式（科学性）v 岗位的目标是什么：岗位的目标管理（上岗率）v 岗位做什么：岗位职责（履约率）v 岗位怎么做：作业指导书（正常/例外处理）v 岗位怎样考核：岗位的绩效管理v 岗位怎样控制：岗位的KPI指标v 岗位的基本要求：岗位的技能要求v 岗位和岗位之间的关系：组织机构图 应用系统复杂的问题简单化 应用系统简单的问题量化 应用系统量化的问题流程化 应用系统流程化的因素框架化经理人能够从管理为重心的工作状态 变为以领导为重心的工作模式，直接面向问题 的差异和创新，您的信息化已经局部成功了！16www.langchao.com 案例：两个对比流程客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修17www.langchao.com检查维修情况客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修基本概况：岗岗位名称售后服务务部经经理所在部门门销销售部岗岗位代码码#定员员#职责职责 概要：提高客户满户满 意度、做好售后服务务工作、监监控产产品质质量履行职责职责 、考核标标准及流程检检索具体职责职责 表述关键绩键绩 效考核指标标占有 时时 间间流程检检索1、客户户申请单报请单报 表审审核及调调度申请单请单 及时时性（天）#2、产产品知识库识库 品质质改进进和监监控知识库识库 丰富度（条）#3、