720绩效管理绩效管理 体系设计和应用1本次课程规划的特色之处n五个基本要素n学以致用与吸收转换的 “培训效果追踪系统”n以学 员为 中心知识单操作单工作单案例单课业单q5个基本要素对 教材缺一不可q现场课程效果与 学以致用效果相 结合后续沙龙研讨学以致用531计划2？绩效管理为什么做不好3许多企业存在这样的症状：q经营计划没有依据或者不知怎样操作；q目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内 培养人才,却苦于找不到方法；q有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底 ；q过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;q绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的 快乐和坏的痛苦;q绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节， 3年的目标要10年才完成4？根 源 是 什 么q 业绩管理的方法不对！q 体系不健全，运作不科学！5那么，什么是科学的做法呢？q 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；q 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；6因此，我们可以这么来总结q没有考核评价，就等于没有管理。q绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。7素质模型与 任职资格系统考核标准 系统经营计划系统绩效评估薪酬激励 系统员工发展系统所在所得7200绩效管理模型反馈与改进 系统8操作模块：经营计划系统步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别 、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生 产副总、供应副总、销售副总9要点：年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；业绩合同的签订要层层落实，并且公示。10自上而下： 分解初定目标自下而上： 确定目标，提出行动方案研讨上下级 之间保 持与上 级的战 略一致 性的重 要手段战略调整与 年度经营目 标确立计划制定 前周期性 工作跟踪考核 ，修正目标行动方案 中体现切 实可行的 预算11年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作， 严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整诠 释诠 释n目的：制订年度经营大 纲n主要依据：“十五”规划n部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与n方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右n目的：制订月综合计划n主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测n部门/人员：以企业发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与n方式：正式会议，持续 时间一天左右n目的：进行日常计划的实 际调整n主要依据：实际业务需求n部门/人员：企业发展部总 计划及相关部门计划负责 人n方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式企业发展部12举例综合管理部主任业绩管理合同13经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:14案例分享 朗能电器的“滚动式”目标计划q交不出作业，就得想方设法。15素质模型与 任职资格系统考核标准 系统经营计划系统绩效评估薪酬激励 系统员工发展系统输入产出7200绩效管理模型反馈与改进 系统16操作模块：岗位素质模型与任职资格系统步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。17要点：用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；形成XX企业岗位素质模型评价系统及XX企业岗位工作描述系统18举例-总经理秘书任职资格与胜任能力模型192021产品与服务产品与服务组织的组织的 核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力个人的个人的 能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、 战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能 力对员工素 质的要求能力素质库能力素质管 理能力素质 模型22能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。因此,一个有智慧的企业家对于胜任 能力模型会有一种新的认识:23胜任能力模型在人力资源开发中的位置:培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用个人能个人能 力模型力模型24如何从业绩管理中检查素质缺失？案例分享 一个销售总监的工作缺失25素质模型与 任职资格系统考核标准 系统经营计划系统绩效评估薪酬激励 系统员工发展系统输入产出7200绩效管理模型反馈与改进 系统26步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。操作模块：考核标准系统27素质模型与 任职资格系统量化考 核系统经营计划系统绩效评估薪酬激励 系统员工发展系统所在所得今天的话题：绩效管 理中最头痛的问题 -如何量化？反馈与改进 系统28？为什么要量化管理29好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出 完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利 于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。3010 种量化技术: 统计结果量化 达标率量化 分段赋值量化 余额控制量化 进度量化 频率量化 概率量化 强制百分比量化 行为锚定量化 关键性行为量化311统计结果量化定义:按照完成任务后的状况, 表现事态发展水平的一种计量方法。32练习人力资源管理诊断检查表的运用用统计量化技术盘点工作成果33特点: 直接给出结果的分值； 引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。34启示* 绩效管理中要注意起点的客观状况。* 绩效管理就是修齐补平的过程。352达标率量化按照完成任务后与事先期望事态发展 水平进行比较的一种计量方法。定义:36KPI考核 周期考核 标准KPI 说明权 重计算方式信息 来源考核目的销售计 划完成 率每月100%1.销售回 款完成率 =实际回 款金额/ 计划回款 金额 权重 50%15 分W=X*50%+Y *50%X为销售 回款完成 率，Y为销 售应收款 完成率，W 为销售计 划完成率 财务 部记 录1.保证完成销售回 款任务 2.保证一定的期货 合同执行率举例37 通过计算直接给出结果的分值； 体现人们对于追求百分比的惯性思维。特点:383分段赋值量化按照完成任务事态发展的不 同水平段进行给予不同点值的一 种计量方法。定义:39KPI考核周 期考核 标准KPI 说明权重计算方式信息 来源考核目的新产品 经销率每月85%3% 0分核算组 长日常 抽查及 月报表保证发票 业务的及 时、准确 处理邮寄的及 时性15日前开具的 发票在18日前 、30日前开具 的发票在次月5 日前必须寄出30 分每延迟1天 扣3分 延迟3天 得12分 延迟3天以上 得0分邮寄记 录与经销商定期对帐工 作的及时完成每 月每季度第一个 月前15天内发 出对帐通知单如遇法定 节假日则 期限顺延20分每延迟1天，扣2分 ,延迟5天以上，得 0分发出记 录、回 执记录保持经销 商帐务清 楚举例51 通过计算特定时间与行为之间的 因果关系给出结果的分值；特点:526频率量化是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。定义:53KPI考核 周期考核 标准KPI 说明权重计算 方式信息 来源考核目的成本核 算的准 确性季度5次 抽查 复核 100通过抽查复核 次数来计算成 本核算准确性 ，差错主要指 由于核错材料 价格或错估材 料耗率等原因 引起的成本核 算错误。10分5次抽查复 核 10分 4次抽查复 核 9分 3次抽查复 核 8分 2次抽查复 核 6分 1次或以下 抽查复核0分技术部有效控制生 产成本举例54 通过动作次数的重复计算出结果的分值； 领会“重复的力量”对于结果的作用。特点:557概率量化是表示完成任务中存在成败概 率的一种计量方法。定义:56 通过排除可能发生的状况给出结果的分值； 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理； 引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点:578强制百分比量化是在优劣比例确认的情况下将完成任 务中把不同个体强制排名次的一种计 量方法。定义:58举例某公司各部门协作精神评分强制%(共20个部门)权重8分59举例优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10% 2个6个6个 4个2个8分7分6分5分4分总经理认为总体部门协作精神不太理想强制%60部门协作精神互评表协作精神标准：处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在；回复内部工作联系单在 小时之内予以答复；完成自己岗位职责同时善做分外事。名次姓名 61如何统计得分步骤：加总后排名； 步骤：排行榜公示例某公司年月份 某部门协作精神排行榜名次点值值 第名第名第名第名。 第名第名62举例1优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10% 2个 (E/F)6个 (B/D/G/H/I)6个 (N/O/P/QX/Y)4个 (J/K/L/M)2个 (A/C) 8分7分6分5分4分某公司各部门协作精神评分强制%(共20个部门)63举例2优秀20%良好50%达标30% 4个10个6个8分7分6分总经理认为总体部门协作精神一般强制%64举例3优秀50%良好50% 10个10个8分7分总经理认为总体部门协作精神较好强制%65 把定性的事情通过名次排定给出结果的分值； 体现管理者“考核结果、管理过程”的思维； 激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。特点:669行为锚定量化定义:是将完成任务中不同的行 为定义不同的水平刻度的一种 计量方法。67案例分析某大型商场的防损管理解决方案POS系统收银员的行为锚定量化68技能竞赛看板达成达成达成 达成达成九刻员员工八刻员员工七刻员员工。 。 。 。 。 。二刻员员工一刻员员工69启示*问题的根源往往存在于人们不注意的环节中!*改变人的行为最佳途径是从流程入手!70 把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值; 把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进 的事情; 直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得 出学习标杆。特点:7110关键行为性量化定义:是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法。72考核项目：物流KPI指标向客户交货 目标：交货准确率（100%） 责任人：供应部经理 权重：10分重新界定问题： 目标：关键行为合格率为100% 责任人：发货员 权重：10分举例73项目权重目标任务实际完成计算方法得分交货 期确 认3订单受到后24小 时内与客户传真 确认交货期每日早8点收 订单， 17： 50前，均由客 户回传交货期 的确认函每超过一小时扣 0.3分，超过3小 时全扣3分备货3每日需对照产能 分析表及生产部 出货表，并且 在进仓前统一贴上 装箱单与出 货单及时贴箱率经 检查统计完成 100每漏贴一件货品扣 0.1分，直到扣6分 为止3分货运 商承 诺函4对于次日待发货， 需货运商于每日18 ：00前回传盖章承 诺函；并且需3次 致电经销商确认货 运商承诺函从工作记录和 电话单记录中 查实，完成率 为100每减少1次确认扣2 分，直到扣6分为止 4分发货员关键行为考核表（10分 ）该项考核实际得分：10分