企业战略与核心竞争力目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 OBJECTIVES 目标1 ISSUES 目标2 ISSUESlWHATlWHYlWHENlWHERElWHOlHOW STRATEGY & TACTICS战略分析八大层面 战略架构和规划制度 战略各造的意图 过去的战略和过去的经验 大环境与大趋势 产业结构分析 竞争定位分析 内部分析 领导人分析战 略 管 理 的 定 义 战 略 的 定 义公 司 的 战 略 是 一 个 计 划， 这 个 计 划 能 统 合 公 司 的 目 标， 政 策， 并 且 能 使 公 司 上 下 一 致 地 付 诸 行 动。A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole.战略的定义q Strategy is a plan （是一套计划）q Strategy is a pattern (是一种模式)q Strategy is a position (是对局势的一种 评估后采取的相关定位)q Strategy is a perspective (是一种看法)q Strategy is a concept (是一种想法、概念 、灵感)战略的重要性企业战略是重要的，因为它有以下特质: 长 远 的： 方 向 感， 成 长 有 冲 击 力 的： 根 本 上 有 改 变lhigh impact - 影 响 面 广， 质 深 综 合 的： 全 体 的，一 致 的 未 来 的：变 革，难 预 测，能 洞 察 先 机 就 能 抓 住 机 会 与 领 导 者 的 命 运 挂 钩企业战略的几点反省？ 企业的战略成功吗？ 是？ 否？ 企业的战略有特色吗？（Uniqueness）lVarieties提供多样性的产品和服务lNeeds满足特殊顾客群的需要lAccess采用特殊途径/渠道接近客户 企业的战略又做出取舍吗？（Trade off） 企业的战略和资源匹配吗？(Fit/Match) 那一些能力、资源和战略匹配？战 略 管 理 的 架 构 Vision 远 景 Mission 任 务 Basic Philosophy 指 导 思 想 Objectives 目 标 Policies 政 策 Strategic Analysis 战 略 分 析 Strategy Options 战 略 选 择 Strategy Formulation 战 略 形 成 Strategy Evaluation 战 略 评 估 Strategy Implementation 战 略 执 行 Strategy Control 战 略 控 制Strategy Options 战 略 选 择 战 略 发 展 方 向 选 择 方 案12 大 抉 择 - 按 兵 不 动 Do nothing - 退 缩 Withdrawal - 巩 固 Consolidation - 成 长 Growth成 长 Growth 经 济 规 模 Economy Scale 市 场 渗 透 Market Penetration 产 品 开 发 Product Development 市 场 开 拓 Market Development 水 平 整 合 Horizontal Integration 前 向 整 合 Forward Integration 后 向 整 合 Backward Integration 无 关 联 整 合Unrelated Diversification 国 际 化 InternationalisationAnsoff产品市场成长方向前向 后向 平行 整合后向整合- 机密文件印刷 - 财务印刷 - 出版 - Direct Marketing - 装订服务 - 盒子印刷 - 电脑纸印刷 - 快速印刷 - 软性包装印刷 - 塑料印刷 - 金属印刷-造纸 -分色 -打字服 务 -设计 -广告 -印刷原料 - 贸易印刷无关联 多元化咨询服务 - 房地产 - 食品 - 货仓服务 -瓦楞纸箱- 宝利隆Polyfoam- 包装服务- 送货服务- 平行整合前向整合一 般 化 战 略 选 择 方 案 （竞 争 优 势 基 础5 个 重 点 低 成 本 差 异 化 专 门 化 高 附 加 价 值 速 度波特的一般化战术竞争优势 竞 争 范 围低成本 差异化宽广对象全面成本领导全面差异化狭窄对象低成本专门化差异性专门化来源：波特（M.E.Porter）（Competitive Advantage）美国 Free Press, 1985年图3-7战 略 开 发 方 式 选 择 6 种 方 式 内 部 自 行 开 发 承 包， 委 托 技 术 合 作 特 许 经 营 并 吞， 合 并 联 合 开 发， 企 业 联 盟目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语5亿15亿25亿35亿？亿企业经营业绩企业经营业绩 积极开拓创新积极开拓创新企企 不不 业业 断断 核核 优优 心心 化化 专专 积积 长长 累累各各 务务 级级 必必 领领 与与 导导 时时 能能 俱俱 力力 进进企业核心专长理论的概念与起源概念：企业核心专长（Core Expertise）又称核心能力 （Core Competence）或核心竞争力（Core Competitiveness），是指企业开发独特产品、发展独特 技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力 为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内 部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争 优势的能力。起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论 （Harvard Business Review）上所发表的“The Core Competence of the Corporation”企业核心专长的理论树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵 果实：最终产品树根：核心专长 （提供养份、维系生命、稳固树身企业核心专长理论的概念与起源普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：企业核心专长的理论企业核心专长构成 构成企业核心专长的“核心 ”是企业的核心技术能力， 它包括企业的研发能力、产 品和工艺创新能力。 n要将技术优势转换为企业的 竞争优势，则还需要企业其 它能力的辅佐。n核心技术能力具有静态和动 态双重特性：企业的核心技 术水平是静态表征存量；而 对核心技术存量的应用和操 作，则是动态表现。 核心技术核心技术 能力能力企业核心专长的理论企业核心专长的特征 途径依赖性和累积性(pass-reliable and accumulative) 组织结构性(organic) 粘带性(adhensive) 暗默性(indescrible) 价值优越性(superior) 资源集中性(concentralative) 异质性(differential) 难模仿性（inimitable) 不可交易性(untransferable) 延伸性(extensible) 长期性(long-term) 企业核心专长的理论企业核心专长建立和培育的四个关键分析竞争对 手弱点 创造企业 内部环境集中于专 门领域挖掘自身 增长潜力l集中公司资源从事某一领域 的专业化经营，在这一过程中逐 步形成自己在经营管理、技术、 等诸多方面与同行的差异。 n寻找自己的潜在能力，真正了解 自己。这是发现和建立公司核心 专长的前提。 n从竞争对手和市场空缺中寻找机 会，建立自己的比较优势n为企业核心专长的建立创造良好 的条件。企业核心专长是成长在 公司良好的土壤之中的。企业核心专长的理论核 心 专 长 的 十 个 发 展 阶 段 辨 别 专 长 培 养 专 长 引 进 专 长 整 合 专 长 深 化 专 长 延 伸 专 长 改 造 专 长 积 累 专 长 发 挥 专 长 保 卫 专 长目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语案例：塑造某集团创造竞争优势的八大核 心专长/能力资金财务杠杆的能力 资金来源 资金运用 资债比例 优势兼并 资金成本 融资能力研究开发设计的能力 产品的科技含量 产品组合的多样性 产品组合的合理性 产品开发的速度 产品开发的市场适应性 生产设备的设计、优化和创新 流程的优化、控制和再造整合营销的能力 传播整合 营销组合整合 横向功能整合 品牌整合l企业品牌l服务品牌l业务品牌深度营销体系的开拓能力深度营销理念l服务为先l密集开发l培训到位 营销重心下移l加强区域营销中心、县级业务处作用l重视农村市场开发 营销组织体系 渠道建设 制度流程l营销人员管理制度l经销商管理制度l客户管理制度 职业化服务营销队伍建设服务创新竞争优势 服务意识 服务理念 服务体系 服务流程 服务制度 服务监控 精细化服务整合战略联盟的能力 兼并整合的能力 价值链整合的能力 与银行的合作 争取政府的支持 与科研单位的合作 与教育机构的合作 整合集团内各种资源的能力人力资源开发和制度创新的能力 职业化经理人团队建设 完善的绩效考核体系 有效的激励体系 企业信息化管理建设 知识管理 学习型组织企业文化建设 经营理念 企业精神 企业形象 员工形象 公司氛围目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语战略伙伴变革推动者 人事管理专家员工激励者程序未来/战略现在/操作人重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴 参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务与战略保持一致 组织的诊断 企业文化的提炼 变革推动者 帮助组织的变革: 确定问题、 建立信任、解决问题、制定行 动计划，解释政策 理解变革的过程及其影响，并 确保其发生 制造氛围和舆论 人事管理专家开发人力资源管理程序 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低人 力资源运行成本员工激励者 考虑日长工作中员工的问题、担 心和需求 与员工更多的沟通，并鼓励业务 经理与员工的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供 必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 ，培养员工种程度现在未来 人程序重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴最高管理层：40% 人力资源部：人力资源