人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理课程简介v教学特点：全球视野，问题导向 追踪理论前沿，紧贴实践需求 从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战 出发 系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究 成果基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度 思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系 统知识与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人 力资源管理系统整合的发展策略系统专题讲座的授课形式 问题提出文献研究系统思考框架案例 实证的研究与讨论方式v课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入v课程价值：构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源系统构建的突破口与关键环节前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法有效人力资源实践的推进指南课程简介课程内容安排v第一讲 企业核心能力与人力资源管理v第二讲 战略性人力资源管理系统设计v第三讲 职务管理与任职资格管理v第四讲 员工素质模型及其设计v第五讲 人力资源战略规划v第六讲 人力资源的获取与配置v第六讲 企业绩效考核与绩效管理v第七讲 企业薪酬设计与薪酬管理v第八讲 人力资源培训与开发系统v第九讲 人力资源外包 v第十讲 企业文化与人力资源管理 第一讲企业核心能力与人力资源管理本讲主要内容v问题的提出v第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源v第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势v第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担v第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点v第五节 人力资源管理的历史、现状和未来本讲关键词v核心能力（core competence）v竞争优势（competitive advantage）v智力资本（intellectual capital）v人力资源（human resource）v人力资本（human capital）v人力资源管理（human resource management）v人力资源管理体系（human resource configuration）v素质模型（competency model） 问题的提出v中国企业在现实中面临的问题：基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。v解决这一现实问题的出路：实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据 使命追求 核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据 市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 v（1）理念依据使命愿景与核心价值观v一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界 与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发 展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什 么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为 什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户 、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工 的创业激情与二次创业冲动？1、企业的可持续发展的理念与现实依据v附：知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun- ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与 服务，贡献人类社会。索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与 富人一样的东西。1、企业的可持续发展的理念与现实依据3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求 ，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想。1、企业的可持续发展的理念与现实依据案例：从华为基本法到蓝巢哲学中国企业探索可持续发展的理念依据的进程v华为基本法v华侨城宪章 v迈普之道v新奥企业纲领v白沙文化发展纲要v中国电信文化v三星文化v中国移动文化v蓝巢哲学v 东风日产共同行动纲领1、企业的可持续发展的理念与现实依据v（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚v承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理）忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者1、企业的可持续发展的理念与现实依据经营人才经营客户企业的可持 续性发展顾客 忠诚顾客 满意为顾客 创造价值 带来利益优异的产 品与服务员工生产 率与素质员工 满意员工需求得 到满足与个 人价值实现企业人力资 源产品服务 的提供企业 人力资源开发 与管理系统企业经营价值链（2）企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 如何经营人才？v员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产 品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构v人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价 值，为企业创造绩效v人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优 化v人才品牌价值与最佳雇主思考二、企业的核心能力与人力资源v1、什么是核心能力“核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司 的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能 力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流， 流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企 业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是 关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方 式和价值传递的”。1、什么是核心能力v普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。v在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力1、什么是核心能力v此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和 支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本 显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)1、什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作 人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能 和知识进行整合而获得的能力 李悠诚v有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。v还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。1、什么是核心能力v企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的 贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的 生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特 殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合 而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征v对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋v要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力v核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的 优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强 纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）3、核心能力对企业可持续发展的战略意义4、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值