企業經營模式之組成要 素 1課程大綱課程大綱z網際網路經營模式 z構成要素與其鏈結 z獲利類別 z顧客價值 z範圍 z定價z收入來源 z關聯活動 z建置 z能力 z持續性 z成本結構2網際網路經營模式網際網路經營模式z公司如何利用網際網路進行活動以獲得長 期性的利潤 z此一模式是包括Internet與非Internet的相關 作業（含正規劃與執行中）以使得公司能 利用網際網路賺錢，並且持續地賺錢規劃完善的企業經營模式將使公司能在同 業中保有一定的競爭優勢，也讓公司較其 競爭對手賺取更多的利潤 3企業模式應能回答以下問題企業模式應能回答以下問題 z要加入哪種獲利類別？ z提供顧客何種價值？ z提供價值給哪一種顧客？ z如何將提供的價值訂定價格？ z該向誰索價？ z要採行那些策略以提供該價值？ z如何提供價值？ z如何持續由此價值所獲得的優勢？ 4決定公司經營績效之因素決定公司經營績效之因素 企業經營模式 獲利類別 顧客價值 範圍 定價 收入來源 關聯活動 建置 能力 持續性 成本結構網際網路經營績效環境5構成要素與其鏈結構成要素與其鏈結z要能持續賺錢，必須持續提供顧客一些有 價值且其他競爭對手所無法提供的東西 z提供給顧客的價值可能是以產品的差異性 或是以低成本產品的形式存在 z必須看準正確的市場區隔，讓產品與服務 的價值與市場能適當的配合（市場與產品 的範圍） z以適當的定價方式 把適當的價值提供給適 當的顧客6構成要項與其鏈結構成要項與其鏈結（續（續）z公司必須要完成一些能支撐價值的活動，而這些 活動必須透過完善管理的人來完成或建置 z能提供多少具有附加價值的活動要視其能力而定 ，而能力的優劣決定了競爭優勢的大小 z在決定應提供顧客何種價值時，應考慮所有的收 入來源、如何定價，該做什麼樣的活動等 z需擔心利潤是否具有持續性，必須不斷設法繼續 賺錢及保持競爭優勢，而獲利的類別及成本結構 扮演了關鍵的角色7獲利類別(Profit Site)z獲利類別：指相對於其供應商、顧客、競 爭對手、潛在的新加入者、互補者及替代 品等在價值架構上的位置 z產業的種類及公司所追求的策略會影響所 處的獲利類別 z若由競爭而來的壓力很低，則謂此獲利類 別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公 司不易獲利。8獲利類別 (續)z公司的獲利類別會影響或受到公司能提供 的價值種類、所能追求的顧客類別、所能 收取的價格、收入來源、要執行的活動、 公司的能力、公司如何建構其經營模式、 其經營模式的持續性及公司的成本結構的 影響9獲利類別 (續)z有議價能力的消費者會影響公司所能追求 的定價策略及所能的顧客價值種類；有議 價能力的供應商會影響公司所能提供之顧 客價值的水準、增加成本或侵蝕品牌與聲 譽 z高度的競爭使公司必須付出廣告成本使自 己具有差異性 z競爭對手增加可能迫使公司退出某些特定 市場而轉向利基性市場，並影響公司所採 行的活動 10顧客價值顧客價值 (Customer Value)z顧客願意購買產品的主要原因是此產品提 供某些別家公司所無法提供的，這不一樣 之處即是顧客價值 z以差異性或是低成本的產品服務之形式 存在 z差異性：表現在產品特色、時間點、地點 、服務、產品組合、鏈結、品牌與信譽等 z低成本：指公司提供給顧客的產品或服務 之價格比其競爭者為低11範圍（範圍（ScopeScope） z是關於應該提供價值的市場區隔或地理區 域，以及哪些蘊涵這種價值的產品種類應 被銷售 z針對企業或是家庭行銷 z就地理方面，產品要在世界上哪一市場來 行銷，網際網路全球化之性質，將使商店 在地理環境擴張上較傳統模式更有彈性 z公司要決定某特定市場有多少需求 z公司可能也要決定是否要提供相同的服務 給所有年齡層的顧客 12定價定價 (Price)z不好的定價策略不僅會失去賺錢的良機， 且可能扼殺產品的生命或使之無法暢銷 z知識型產品（knowledge-based products）非 常倚重已成熟的專業技術（know-how）， 且相對於每單位產品或服務的變動成本， 有非常高的前置成本 z例如：軟體開發者美國線上（AOL）13定價的型態z公定價(Menu) z一對一議價(One to one bargaining) z拍賣(Auction) z逆向拍賣(Reverse auction) z以物易物(Barter)14關係式關係式 利潤 = = ( PVc ) Q Fc P表示產品單位價格 Vc表示每單位的變動成本 Q表示銷售的總數量 Fc為前置（固定）成本 15市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵 z知識型產品公司的策略於早期就是努力提 高市場佔有率 z要獲得高市場佔有率的策略有： y贈送產品，待產品更新版本時才收費 y贈送產品X，而向相關產品Y收費 y採低價策略，藉此來擴大市場的佔有率 16z假設A公司在1998與1999年靠贈送產品而在2000 年時達到佔有率80，雖然過去兩年虧損了10.44 億美元，但在2000年時便有151億美元的盈餘，足 夠吸收前二年的損失 z15,100M1,044M 14,056M（獲利） y1998年5 0.8M500M 504M y1999年 5 8M500M 540M y2000年 （2005） 80M500M15,100M市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）1,044M17z若公司A將產品的訂價降低一半，它的盈餘 仍能達到71億美元 z7,100M260M424M6,936M（獲利） y1998年（1005） 0.8M500M424M y1999年（1005） 8M500M260M y2000年（1005） 80M500M7,100M市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）18成長帶來收入成長帶來收入 z1998年，A公司的市場佔有率有80， B公 司的市場佔有率20， A公司虧損的程度 較B公司為輕 zA公司在1999年賺10.6億美元，而在2000年 跳升至151億美元，這二年的佔有率都是80 ， z即使是B公司在2000年也賺了34億美元 對這兩家公司而言最重要的策略就是開拓 市場，銷售更多的產品 19收入來源（收入來源（Revenue SourcesRevenue Sources） z在傳統的經營模式中，許多公司都是直接 經由銷售產品而得到收入來源，也可由提 供產品服務而取得收入或成為其主要利潤 z了解利潤的來源可幫助公司做較佳的策略 決策，某些公司在銷售產品時可能不賺錢 ，但可將這些客戶的資訊收集後轉賣給其 他廠商 z網際網路上由於其媒介性與網路外部性的 特質，因而決定營收與利潤的來源更為關 鍵 20關聯活動關聯活動 （Connected ActivitiesConnected Activities）z為提供價值給不同的顧客，公司須完成能提 供價值的活動 z關聯活動的集合稱為價值鏈（value chain）21要完成那些活動要完成那些活動1.活動必須與公司所提供的價值一致 2.活動之間應該能互相強化支援 3.活動應善用產業成功的動因，即對成本或 差異性最有影響力的因素 4.選擇要執行的活動，其標準就是應該善用 任何可能有的或可以建立的獨特能力 5.活動應能讓產業更引人注目22要完成那些活動（續）要完成那些活動（續）進行產業吸引力分析可以知道為什麼產業會吸引 人或不吸引人，因此公司可以使產業更有吸引力 公司可透過策略性的行動，增加其與顧客及供應 商協議的能力，減少對手競爭、提高進入產業的 門檻、及減少替代產品的力量等 提供比競爭者更好的價值給顧客是賺取利潤必需 的，但並不是充分條件 公司對活動的選擇不應該專注在比競爭對手提供 更好的價值，選定的活動應使其更能提供價值給 顧客，使產業本身更具吸引力 23何時去完成活動z公司應配合產業演進的特質進行活動 z視目前的技術在產業生命週期中所 處的階 段 z視競爭者的動向而定 z注意活動完成的先後順序24建置（建置（ImplementationImplementation） 建置與： z策略 z架構 z系統 z人 z環境之間的關連性25持續性（持續性（SustainabilitySustainability）z經營模式能讓公司得到競爭優勢，那麼競 爭者一定很想要迎頭趕上或是超越之，想 要保持競爭優勢，公司則需依其能力、環 境與技術等不同的情況而採取下列三項策 略的一些作法： y阻隔策略 y拓展策略 y合作策略 26阻隔策略（阻隔策略（Block StrategyBlock Strategy） z公司在其產品市場上建立一些障礙 y如果公司經營模式的任一組成要素的能 力是無法模仿且有特色的，能提供顧客獨 特的價值，則公司可利用此種優勢限制競 爭者接近 y擁有智慧財產(Intellectual property)時，便 可保護公司或向潛在的仿冒者發出訊號， 避免被仿冒 y育成性企業仍可透過價格將會降低的訊 息以避免競爭者加入 27阻隔策略阻隔策略 ( (續續) )z只有當公司的能力是獨特且不可模仿的， 或加入的障礙持續存在時才有效果 z競爭者可以找到一些方法繞過這些阻礙 z這些阻隔的有效性會因法規的修改，顧客 的偏好與期望之改變，或根本性的技術改 變而失效 z網際網路資訊不對稱的縮減的特質，也意 謂著阻隔策略成效不會太好28拓展策略（拓展策略（Run StrategyRun Strategy） z創新者必需不斷拓展，亦即要不斷地改變 其經營模式中的組成要素或鏈結，或甚至 創新整個經營模式以提供客戶更好的價值 z拓展策略能帶給公司許多先進入市場的好 處，包括能掌控環境的能力。 z科技快速變遷，阻隔策略更加困難，因而 拓展策略變得非常重要 z拓展策略在某些時候，意謂著自我淘汰 (cannibalization)29合作策略（合作策略（Team-up StrategyTeam-up Strategy） z有時公司無法單獨完成所有的任務，必須 透過策略聯盟、合資、購併或取得股權的 方式達成與其他公司合作的目的 z公司可分享本身沒有或無法取得的資源， 且有助於知識的移轉 z合作策略的缺點 y公司技術或其經營模式較不易受到保護 y公司可能面臨太過依賴其他公司資源的風險 z拓展策略經常需要合作策略的搭配30策略的選擇z要獲得及維持一項競爭優勢，經常需要將 三種策略混合使用，但要注意的是採用單 一或混合策略的適當時機 z影響之要素 y與公司要如何建立一個能夠獲利的經營模式有 關，尤其是面對科技變遷時，獲利能力要如何 決定 y時間點是最基本的考量，公司所要採行的策略 ，與科技發展的階段及現存與潛在的競爭者所 採行或擬採行的策略有關31成本結構(Cost Structure)z公司的成本結購是在表達其收入與產生這些收入 的相關成本間的關係 z為維持低成本，公司必須了解成本的決定因素 z公司的成本結構是當其增加及提供價值給顧客時 ，面對其競合者(co-opetitors)能夠定位清楚，及如 何利用產業的關鍵成本驅動因素所決定的 y競合者是指供應商、顧客及互補者 y關鍵成本驅動因素包括經濟規模、將科技轉換成加值 型活動的投入與產出、產能利用率及交易成本等32成本結構(續)z當這些成本動因是受資訊而非物料所驅動 的情況下，網際網路對成本結構有更重大 的影響 z要有低的成本結構，必須注意經營模式中 其他九項要素的成本，並確認這些要素在 規劃及執行上都很有效率33Q & A 34