目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法协信管理流程改善讨论“流程”的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约 束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理/业务活动， 产生特定的输出结果输入资源输出结果 （目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动 间的相互作用（协作关系）、输出结果。组织和流程体系共同构成了公司运营体系中的协调控制规则，两者之 间相互影响公司战略组织流程目标/考核/激励信息技术/系统协调 控制 杠杠导向 激励 杠杠输入资源公司管理体系资金资源 人力资源 客户资源 信息资源 社会资源 从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行动1第三/ 四级 流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程一级流程及相互关系7、售后服务流程6、销售流程5、产品/市场推 广流程4、物流运作流 程3、研发流程产品市场定位产品信息行业/市场信息 行业/市场技术需求信息行业方案 选型测试/ 售中调试BUG/疑 难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划 Roadmap举例二、三级流程划分及定义5、产品市场推广流程定义类别5.3市场 推广流程5.3.1广告发布流程5.3.3市场推广活动组织 流程产品市场广告策划、审批、发布市场推广活动组织、实施、评估规范重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道 5.2产品 推广流程5.2.1产品推广资料编制 发布流程5.2.2产品知识培训/考核 流程制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料 的准备发布时间，产品知识培训等新建5.1产品 市场推广 计划制定 流程5.1.1产品推广计划制定 流程5.1.2市场推广计划制定 流程依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策 略、活动计划、资源配置等新建举例从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务 流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户 为客户直接提供产品或服务的流程 为业务流提供资源保障、 服务支持的流程 确保经营顺利运 行的管理流程， 主要包括：战略 管理、计划预算 管理、财务管理 、投资管理、绩 效管理等流程业务流程业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作， 为客户提供价值开发业务流程商业物业经营业务流程业务支持流程计划 预算财务 管控绩效 管理人力 资源目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法协信管理流程改善的基本思路常见的流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报1. 审核 2. 取货 3. 发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天） 申请1. 收货 2. 上架 3. 取货 4. 包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1. 包装 2. 发运 3. 结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天 时间虽短， 但运费骤增典型案例等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程 ，实属无奈，但总 比通过省中心好！在某些省 会里，省 级中心往 往与市级 中心在同 一个办公 区域，然 而当出现 情况时， 会出现以 下两种应 付方式：常见的流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益两个平 行业务 部门互 不干涉 、各自 为各自 的经济 着想， 导致全 局受损 ！A机场B机场AB出现故障，请求增 援工程师，争取当 晚修好时候已晚，不如明早 再去，可省住宿费几 百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：典型案例常见的流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理新药推出计 划仅实验一 项就用了近 两年时间， 加上生产与 推广，共用 了三年时间 ，公司少获 利百万美圆 以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格， 考察，预付定金病人实验对药品缺陷 返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市典型案例企业运作中流程的缺陷使企业认识到流程改善的重要性。流程改善以 追求效益、质量、速度和成本为目的速度效益成本质量流程改善的目的： 流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法满足客户流程改善应遵循以下原则（1 / 2）1.使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加2.部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加3.尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复4.剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快5.在工作的过程当中设置质量检查机制只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多流程改善应遵循以下原则（2 / 2）6.在工作过程中建立绩效考核机制提供流程优化、运行的动力；7.尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念8.减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费9.明确定义职责、相互关系和工作的协作关系在进行流程改善的时候，要注意以下问题是否存在 是否有流程主持人？ 流程设计中是否有互相推诿的现象？ 是否每项活动都落实到负责人？ 流程中是否有多余的环节或人员？ 流程中的不同人员是否可以协调工作？ 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ 流程是否随着企业生存环境的变化而变化？如何消除流程中非增值性因素一、消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置，或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限如何消除流程中非增值性因素二、优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白人的最有权 采用窗口式服务或集中式评审如何消除流程中非增值性因素三、减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训如何消除流程中非增值性因素四、优化流程中的客户接触点 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法协信流程改善研讨协信目前有一整套流程文件，但流程是简单的按部门设置来归集，流 程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰，同时流程可操作性 不高，存在缺失状况，这些都造成流程没有有效执行预算管理制度绩效考评制度.制度 体系协信目前流程体系分析资料来源：内部访谈，凯捷分析具体 流程协信目前有一整套流程文件， 但都是简单的按部门设置来归 集，流程缺乏体系性、层次性 ，流程之间的关系不明晰相应的制度文件与相应流程的 匹配度不高，也不够详细，流 程可操作性不高流程制度存在缺失情况，如计 划预算调整流程及制度这造成实际运作中，现有流程 并没有有效执行，随意性较大随着协信大力发展商业地产，业务模式发生了转变，同时，本次协信 集团管理模式的变化使集团与下属公司的职能分工变化很大，组织结 构也进行了调整，流程环境的变化决定了现有流程要相应调整和优化整合资源增强能力统一标准有效复制信息畅通有效监控服务支持清晰权责财务 中心人力资源 中心行政 中心研发策划 中心项目营运 中心客户 中心协信集团管理控制系统业务支持系统功能配置要求组织设计原则说 明研发策划中心的设立：研发策划中心作为集团的 研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、 追求产品创新，建立集团核心竞争力项目营运中心的设立：项目营运中心作为集团项 目营运管理的规范制定和实施监督机构，制定项 目营运标准，建立战略供应商管理体系、信息共 享管理平台、及营运监控体系，对项目营运进行 指导、监督和服务客户中心的设立：作为集团统一对外的客户服务 界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专 业服务和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实 客户群，持续开发客户价值，提升企业长远价值 避免震荡根据协信集团提出的的需求，凯捷本次项目将主导战略、计划预算、 投资、财务和绩效五大核心管理流程的改善并指导协信进行业务流程 的改善 主导集团层面的核心管理流程改善 战略管理流程 计划预算流程 财务管控流程 投资管控流程 绩效管理流程 指导协信进行业务流程的改善本次项目重点考虑到协信的习惯和工作上的承接性，本次流程改善凯捷将基本沿用 协信已有的流程表达方式过程离页符文件表单流决策1备注流程图图例核心管理流程是由集团核心管理职能决定的。以战略管理流程为核心， 形成战略管理、计划预算管理、人力资源管理、财务管理与项目投资五 大管理流程闭环是协信管理流程改善的目标战略管理流程绩效管理流程投资管控流程财务管控流程计划预算管理流程闭环：各流程形成闭环 ，实现事前计划、事中控制 、事后反馈；目标统一：各流程中的关键 决策由集团核心领导层集中 、统一制定，以确保各流程 统一于一致的公司战略目标 ；责任明确：各流程分别指定 总部唯一职能部门负责协调 推动，做到各流程的推进实 施责任明确信息共享：明确各流程的关 键输入输出信息，保障信息 充分和一致凯捷将根据现有集团管控模式的要求帮助协信确定公司核心一二级管 理流程体系视图，明确各管理流程之间及与核心业务流程之间的接口 关系1 战略管理3 投资管控4 财务管控5 绩效管理5.3 绩效考核流程1.2 三年滚动战 略规划流程5.1 绩效指标制定5.2 绩效辅导/ 监控流程2.1年度计划预 算制定流程1.1 集团战略 规划流程2.2 计划预算调 整流程2.1计划预算制 定流程投资项目决策 流程业务规划 业务目标4.1 项目资金 控制流程4.3 资产管理 （处理）流程总体规划 经营目标 发展路径 资源分配方向指导业务计划经营目标分解业务计划分解运营资金计划绩效合同调整后的 绩效合同绩效辅导/监控结果2 计划预算4.2 日常营运 资金控制流程项目投资 计划项目计 划预算资产管 理计划运营资金调整计划规划设计流程项目管理流程营销客服流程开发业务流程研发策划流程项目预算制定 流程 投资项 目计划 项目估算 项目估算/ 概算/预算项目资 金预算 项目可行 性研究计划预算调整计划预算调整项目预算 执行情况在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程 的四个关键要素（活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间）与 集团各层级部门之间的对应关系集团决策委员会行政中心财务中心人力资源中心总部其他 职能中心内容/关键信息周期/特点1 战略管理2 计划预算讨论审议和批