2018 年注册会计师 公司战略与风险管理 综合阶段背诵版第一章 战略与战略管理一、战略管理过程：（一）战略分析（二）战略选择（三）战略实施（二）战略选择：2.战略选择过程：（1）制定战略选择方案。（2）评估战略备选方案。三个标准：一是适宜性标准（适合不适合？） ；二是可接受性标准（企业利益相关者认为值不值？） ；三是可行性标准（能不能？行不行？） 。（3）选择战略。（4）战略政策和计划。二、战略变革管理（五）战略变革的实现（五）战略变革的实现2.变革受到抵制的原因与实现障碍。变革会对人们的境遇产生重要的影响：（身心环境） （1）生理变化。身（2）环境变化。 （3）心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无助。障碍：（1）文化障碍。原有企业文化的惯性会阻碍变革。（2）私人障碍。3.克服变革阻力的策略：（1）变革的节奏。 （2）变革的管理方式。 （3）变革的范围。可以考虑采用变革范围比较小的方式。第二章 战略分析第一节 企业外部环境分析一、宏观环境分析PEST 分析 （1）政治和法律因素；（2）经济因素；（3）社会和文化因素；（4）技术因素。二、产业环境分析（一）产品生命周期（一）产品生命周期 4 个阶段：导入期：、成长期：、成熟期：、衰退期。产品生命周期理论的局限：产品生命周期理论的局限：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且处于哪一阶段通常不易区分。 （2）不总是呈“S”形。 （3）公司可以重新定位影响曲线。 （4）每阶段竞争属性随着产业的不同而不同。（二）产业五种竞争力（二）产业五种竞争力1.五种竞争力分析。五种竞争力分析。（1）潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度，）潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度， “结构性障碍” ，行为性障碍” 。结构性障碍。规模经济、现有企业对关键资源的控制（资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法）以及现有企业的市场优势（品牌、政府政策） 。行为性障碍（或战略性障碍） 。报复手段两类：第一，限制进入定价。低价。第二，进入对方领域。（2）替代品的替代威胁。）替代品的替代威胁。 （3）供应者、购买者讨价还价的能力。）供应者、购买者讨价还价的能力。（4）产业内现有企业的竞争。）产业内现有企业的竞争。3.五力模型的局限性。五力模型的局限性。 （1）静态。 （2）对于非营利机构，有关假设错误。 （3）一旦进行分析，就可处理，只是理想。 （4）全面信息不存在。 （5）低估了合作关系。 （6）不全面。第六个要素互动互补作用力。三、竞争环境分析三、竞争环境分析战略群组分析战略群组分析战略群组分析有助于企业了解战略地位以及对竞争的影响。 （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍” 。（3）有助于了解群组内企业竞争的主要着眼点。 （4）利用群组图预测市场变化或发现战略机会。四、钻石模型：四、钻石模型：4 要素是：生产要素生产要素划分：初级生产要素和高级生产要素。被分为：一般生产要素和专业生产要素。需求条件主要是本国市场的需求。相关与支持性产业这些产业和相关上游产业的竞争力。企业战略、企业结构和竞争对手的表现。第二节 企业内部环境分析二、价值链分析二、价值链分析价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。基本活动：基本活动：（1）内部后勤。进货物流。 （2）生产经营。 （3）外部后勤。出货物流。 （4）市场销售。 （5）服务。支持活动：支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持竞争优势的关键性活动（点） 。2.明确价值链内各种活动之间的联系（线） 。3.明确价值系统内各项活动之间的联系（面）。三、业务组合分析（掌握）波士顿矩阵波士顿矩阵纵轴表示市场增长率，每项业务所在市场的相对吸引力。通常用 10%平均增长率作为界限。横轴表示相对市场占有率，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为 1.0。注意资料中的用词褒贬来确定高低。注意资料中的用词褒贬来确定高低。四个区域中，分别为：（1 1）高增长）高增长强竞争地位的强竞争地位的“明星明星”业务业务。需要大量的投资。（2 2）高增长）高增长低竞争地位的低竞争地位的“问题问题”业务。业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采取选择性投资战略。（3 3）低增长）低增长强竞争地位的强竞争地位的“现金牛现金牛”业务。业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4 4）低增长）低增长弱弱竞争地位的竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务。业务。撤退战略。最好与其他事业部合并，统一管理。第三节第三节 SWOTSWOT 分析分析SWOT 分析的应用（掌握）第 I 类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第类企业面临着良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。第三章 战略选择最最重要的一章，多看一定有回报。最最重要的一章，多看一定有回报。第一节 总体战略一、总体战略的主要类型总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。企业总体战略可分为三大类：发展战略、发展战略、稳定战略和收缩战略收缩战略。增长型战略（SO）（I）多种经营战略（ST）（IV）扭转型战略（WO）（）防御型战略（WT）（）（一）发展战略（一）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。3 种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.1.一体化战略：一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。分为纵向一体化和横向一体化。（1 1）纵向一体化战略。）纵向一体化战略。是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。好处好处：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。弊端弊端：会增加企业的内部管理成本。分为前向和后向一体化战略。分为前向和后向一体化战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略的好处：前向一体化战略的好处：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场；增强对消费者需求变化的敏感性；提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件主要适用条件包括：现有销售商销售成本较高或者可靠性较差难以满足销售需要；所在产业增长潜力较大；具备前向一体化所需的资金、人力资源；销售环节利润率较高。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。好处：好处：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略主要适用条件主要适用条件包括：企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。（2 2）横向一体化战略）横向一体化战略。指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。主要目的：实现规模经济以获取竞争优势。比较适宜采用横向一体化战略：比较适宜采用横向一体化战略：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 2.2.密集型战略密集型战略（1 1）市场渗透）市场渗透现有产品和现有市场。现有产品和现有市场。 （2 2）市场开发）市场开发现有现有产品和新市场。产品和新市场。主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。 （3 3）产）产品开发品开发新产品和现有市场。新产品和现有市场。3.3.多元化战略多元化战略 （掌握）（掌握）采用多元化战略的 3 大原因：不能达到目标。资金太多；更高的利润。企业采用多元化战略具有如下优点：企业采用多元化战略具有如下优点：分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。能更容易地从资本市场获得融资。当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利益。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。企业必须充分认识实施多元化战略的风险：企业必须充分认识实施多元化战略的风险：来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。（二）稳定战略（二）稳定战略（掌握）稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略的适用条件：稳定战略的适用条件：对战略期环境的预测变化不大，前期经营相当成功的企业，采用这种战略的风险比较小。稳定战略的风险：稳定战略的风险：外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。（三）收缩战略（三）收缩战略（掌握掌握）收缩战略，也称为撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。1.1.收缩战略的原因。收缩战略的原因。大致可分为主动和被动两大类。（1）主动原因。大企业战略重组的需要。小企业短期行为。（2）被动原因。外部原因。失去竞争优势。2.2.收缩战略的方式。收缩战略的方式。紧缩与集中战略：机制变革。财政和财务战略。削减成本战略。转向战略：重新定位或调整现有的产品和服务。调整营销策略，在价格广告渠道等环节推出新的举措。放弃战略：特许经营。分包。卖断。管理层与杠杆收购。拆产为股/分拆。资产互换与战略贸易。3.3.收缩战略的困难。收缩战略的困难。困难主要来自以下两个方面。（1）对企业或业务状况的判断。 （2）退出障碍。几种主要的退出障碍：固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束二、发展战略的主要途径（掌握）（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）外部发展（并购） 、内部发展、内部发展（新建）与战略联盟。（新建）与战略联盟。外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的