第二章 KPI设计的总体思想 与基本原则成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初 ） v简单成本业绩评价阶段 v较复杂成本业绩评价阶段 v标准成本业绩评价阶段1.1企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代 ） v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 v综合平衡记分卡启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。1. 综合平衡记分卡的基本思想1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖 于对知识资产的持续投资和管理 ，依赖于从职能专业化向基于顾 客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多 样化，要求不断提高系统的柔性 、快速响应、创新和优质服务水 平 产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高 ，先进信息技术的应用和组织内 部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其 成功（或失败）是不能用传统的 、短期性的财务指标衡量的，由 此产生了建立平衡记分卡的必要 性综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的 调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公 司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平 衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡 记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略 层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评 价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间 、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求 “平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 -25) 将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 1.4 平衡记分卡的制定原则 第三章 指标库的建设工具：综合平衡记分卡1.6 KPI1.6 KPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想: :企业愿景 和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流 程梳理新开发 的指标战略战略目标、 CSF和KPI （针对组织 ） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、 CSF和KPI （针对部门 ）关键的例行工作从下而上注：注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。1.5 运用平衡记分卡模式开发KPI指标绩效监控体系的构建思想：监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台前台后台后台XX集团KPI指标体系结构图：专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系绩效监控体系的结构：举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1 监控表成员企业2 监控表成员企业n 监控表职能部门 监控表部门1 监控表部门2 监控表部门n 监控表数据汇集数据汇集案例二案例二: : 某企业一类指标框架某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理案例二案例二: : 某企业二类指标框架某企业二类指标框架部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）案例二案例二: : 某企业三类指标框架某企业三类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务 指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）XX集团CSF和KPI指标的开发 ：企业层次愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：持续增加公司的价值 总资产收益率 ；净资产收益率 ； 利润总额 ；利润增长率 燃气接入网战略规划与开发销售收入 ；销售收入增长率 ； 经营性现金净流量；三年销售平均增长率 ；主营业务利润率覆盖城市数 ； 覆盖人口数 ； 管道气化率 企业形象和文化建设企业形象（VI）建设投入额（率） ；企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度 ； 企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度有效的资本运营三年资本平均增长率；投资回收实现率； 新项目投资率 ；融资额 ； 融资成本 投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台 完善度； 2005 年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一 （总部规划： 2005 年 覆盖城市： 50 个以上 覆盖人口：2400 万人） 优秀的职业经理队伍建设人才开发投资额（率）管理类任职资格达标率； 经理人员储备率；成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市 强化研发，技术领先 ； 新产品开发和产品结构优化； 品牌建设和 市场开发 ； 资本运营 ；关键人力资源开发加快地产业升级与发展 品牌运作和市场拓展 ； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发集团1 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业2 以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发 ； 营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用 ； 金融平台建设资本运营 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：公司市值提高，股东回报增加 净资产收益率 、EVA 资本保值增值率 相对平均市盈率 股东满意度 有效的项目开发（城市专营 权开发） 覆盖城市数 、新增城市数 覆盖人口数 、城市质量综合指数城市管网规划完善度有效的气源保障 供气可靠性 （直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率销售利润率 、利润增长率 综合安装率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合品牌建设投入率 品牌认知度 、公司文化认同度 构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张 项目投资管理 投资收益率 投资回收实现率 管线用户密集度 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用技术投入比率 新技术投入的成本降低率开发项目数；应用项目数创建服务品牌 安全管理 安全投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 安全管理体系综合指数员工激励 劳动生产率增长率员工满意度 专业集团1 是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权 2 实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌 开发职业化的骨干员工队伍 关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设） 关键员工任职资格达标率关键员工任职资格晋升率专业集团CSF和KPI指标的开发 ：成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型） ：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 民用户户均收入 新开口/新安装/新发展户数 燃气销售量 气量销售增长（率） 城市管道气化率/ 天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）业务拓展，销售增长公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 成本费用控制 流动资产周转率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 供销气差率 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 工程管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 整体工程合格率 工程任务完成率 工程工期履约率 运营效率提高 安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 客户服务 客户满意度综合指数 、客户服务及时率 客户报修率、客户重复