Amazon的战战略分析中山大学 岭南学院2Amazon的战略定位Contents1SWOT矩阵分析和战略匹配2Amazon的战略选择33Amazon的战略定位在线零售市场增长迅速（过去）数据来源：http:/www.internetretailer.com/4Amazon的战略定位在线零售市场增长迅速（未来）数据来源：http:/www.internetretailer.com/人员员的培训训 一、人员员培训训的目标标培训训是指组织组织 通过对员过对员 工有计计划、有针对针对 性的教育和训练训练 ，使其能够够改进进目前知识识和 能力的一项连续项连续 而有效的工作。培训训旨在提 高员员工队队伍的素质质，促进组织进组织 的发发展，实现实现 以下四个方面的具体目标标。（一）补补充新知识识，提炼炼新技能（二）全面发发展能力，提高竞竞争力（三）转变观转变观 念，提高素质质（四）交流信息，加强协协作 二、人员培训的方法 组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。 依据所在职位的不同，可以分为： （一）新来员工 （二）在职 （三）离职依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种形式：（四）专业知识与技能（五）职务轮换（六）提升（七）设置助理职务（八）设置临时职务8Amazon的战略定位电子商务市场增长迅速（顾客群）数据来源：http:/www.internetretailer.com/9Amazon的战略定位Amazon的竞争地位10Amazon的战略定位Amazon的竞争地位11Amazon的战略定位 Amazon的强竞争地位根据2010年美国、加拿大B2C零售网站的销售收入排名。数据来源：http:/www.internetretailer.com/top500/list/12Amazon的战略定位 Amazon的强竞争地位（销售增长率）数据来源：http:/www.internetretailer.com/top500/list/13Amazon的战略定位 Amazon的强竞争地位（网站访问量）数据来源：http:/www.internetretailer.com/14大战略矩阵分析象限市场增长迅速增长战略 1、市场开发战略 2、市场渗透战略 3、产品开发战略 4、一体化战略 5、集中多元化战略象限弱竞争地位强竞争地位象限象限 收缩战略 1、收割战略 2、多元化战略 3、剥离战略 4、清算战略稳定战略 1、多元化战略 2、合资战略 3、收割战略市场增长缓慢组合战略 1、市场开发战略 2、市场渗透战略 3、产品开发战略 4、横向一体化战略 5、剥离战略 6、清算战略资料来源： http:/www.cdzixun.cn/up_files/File.SWOT矩阵分析15序 号关键内部因素（优势）权重评分加权 得分 快捷：搜索功能省去找书环节、客户购书耗时短、周转快0.054.3330.217 便宜：大部分图书6至7折0.074.6000.322 全面：拥有最全的图书种类，提供有关图书的额外信息（书 评、记录偏好并推荐相关主题、相关作者的图书）0.053.8000.190 可靠：正版、按时送达（支持多种付款方式）0.044.3330.173 领先进入电子图书市场，品牌知名度和美誉度较高0.074.7670.334 重视人才储备和IT资源投入，拥有懂信息系统的员工0.043.9330.157 供应商议价能力低0.043.2330.129 成熟的网络技术和营销系统，以及客户关系管理系统0.074.7670.334 创新能力（体现在客户体验提升方面）0.044.2670.171 顾客群的忠诚度0.033.7330.112 小计0.541.7672.139 小 结SWOT矩阵分析16序 号关键内部因素（劣势）权重评分加权 得分 依赖网络，无形中排斥了非网民客户0.071.6670.117 客户议价能力很强0.022.3330.047 仅是一种交易、缺少增值服务0.073.6000.252 依赖供应商的仓储物流配合、不是每个供应商都做得到0.044.0000.160 依赖成熟高效的物流网络，不是每个国家和地区都具备0.033.3330.100 没有为移动设备提供安全友好的购物窗口0.073.1670.222 销售缺乏互动0.032.5000.075 跨国收购的本土化问题0.024.0000.080 全产品经营要求更多人力、财力以及管理复杂性上升0.033.6670.110 基础设施和管理信息系统等的不断完善需要投入大量资金， 增加成本0.073.8330.268 全球扩张增加了资金周转的风险0.053.3330.167 小计0.535.4331.597 小 结内部因素评价矩阵总加权分是3.74分，高于平均值3.00分，说明Amazon内部资源与能 力整体水平较高。其中，对优势的利用（加权分为2.139）比对劣势的应对（加权分为 1.597）表现更为积极。SWOT矩阵分析17序 号关键外部因素（机会）权重评分加权 得分 经济快速发展，政治环境稳定，政府政策支持。0.063.0000.180互联网用户飞速增长，网购群体不断扩大，市场空间宽广。0.083.9330.315人均读书量的上升，电子书被越来越多读者所接受，相关技术 日益成熟，使得kindle市场不断扩大。0.064.3330.260使用移动设备（手机、Ipad等）购物的潮流催生新的潜在客户 。0.044.0670.163云技术的发展为公司带来新的利润源泉。0.063.9330.236网络和信息技术的发展，结算方式的完善和安全性的提高（无 线刷卡技术或物流代收现金等货到付款方式的出现）。0.084.3330.347全美第二连锁书店Borders倒闭，释放潜在客户。0.043.1670.127客户到实体书店购书的成本越来越高。0.084.0000.320小计0.530.7671.947 小 结SWOT矩阵分析18序 号关键外部因素（威胁）权重评分加权 得分 已有的传统购物、电视购物、出版社直销、其他网上购物等 。 0.102.833 0.283 传统书店纷纷开张网络购书平台；0.083.000 0.240 模式易被模仿，各大网络购物平台纷纷开展图书业务，业务 交叉现象严重；0.122.000 0.240 移动终端购物市场吸引了大量新进入者；推出kindlefire后面 临苹果的竞争。0.054.000 0.200 电子商务的行业细分趋势，专业性网络销售网站更容易与客 户建立亲密的关系，在物流配送方面更具优势。0.052.833 0.142 石油价格、劳动力成本等上升导致的物流成本上升。0.042.500 0.100 发展中国家政策法规不够完善，通信资费等抑制网络高速化0.033.333 0.100 假的商品和服务已充斥整个商品市场，在虚拟空间更是如此 ，顾客缺乏对网上商家的信任感。0.034.000 0.120 小计0.524.500 1.425 小 结外部因素评价总加权分是3.372分，高于平均值3.00分，说明对外部环境因素反应较好 。 对机遇的利用（加权分为1.947）比对威胁的应对（加权分为1.425）表现更为积极。19SWOT战略匹配优势（S）： 1.领先进入电子图书市场，品牌知名 度和美誉度较高 2.成熟的网络营销系统和客户关系管 理系统 3.成本优势：使得图书卖6至7折依然 可以盈利 4.快捷：搜索可省时（较传统书店） 、周转快劣势(W)： 1.依赖网络，无形中排斥了非网民客 户 2.仅是一种交易、缺少增值服务 3.没有为移动设备提供安全友好的购 物窗口 4.基础设施和管理信息系统等的不断 完善需要投入大量资金，增加成本机会(O)： 1.互联网用户飞速增长，网购群体不 断扩大，市场空间宽广。 2.电子书被越来越多读者所接受，相 关技术日益成熟 3.结算方式的完善和安全性的提高 4.客户到实体书店购书的成本越来越 高SO： 1.利用强大的营销网络和品牌知名 度，采用多元化、低成本战略不断 扩大网购市场占有率，巩固和提升 市场地位。 2.利用网络和公司技术优势迅速占 领电子图书市场 3.利用低时间成本、经济成本的优 势争夺传统书店的客户、垄断非人 文类图书。WO： 1.开发友好的移动终端程序，让有 一部普通手机的人就能上亚马逊购 物、亦或让电子书阅读器变成购物 车 2.利用安全、便捷的结算方式（货 到付款）激活潜在客户、缩短应收 账款周转天数获得良好现金流 3.开发网上论坛、虚拟社区等服务 ，改善客户体验、提高客户忠诚度威胁(T)： 1.已有的传统购物、电视购物、出 版社直销、其他网上购物等威胁 2.传统书店纷纷开张网络购书平台 3.模式易被模仿，各大网络购物平 台纷纷开展图书业务，业务交叉现 象严重； ST： 1.采低成本战略抬高盈亏平衡点、 设置行业壁垒 2.利用强大的客户关系管理系统提 高客户忠诚度，留住老客户； 3.利用庞大的网络营销系统和品牌 知名度发展新客户，进一步扩大 kindle和kindle fire的市场份额，提供 新的利润增长点。WT： 1.利用技术优势，大力发展电子图 书等系列产品，开创出一片蓝海 2.利用第三方平台将潜在竞争对手 变为盟友或顾客Amazon的公司层战略 纵向一体化 or 横向一体化？ 多元化 or 归核化？ 外包战略 国际化战略20Amazon的公司层战略横向一体化21Amazon的公司层战略横向一体化22亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那么就买下它”的商业法则，即：如 果意识到某家公司已对自己构成严重威胁，则亚马逊就不再同其展开激烈市场 争夺战，而会采取直接收购竞争对手的措施。有观察机构认为亚马逊之所以能 够发展成为全球规模最大的电子商务网站，其关键原因正是于此。然而大规模并购已经给亚马逊带来了管理上、资源上、财务上的沉重压力 ，在2010年年报上，亚马逊承认这已成为它的主要风险之一，若处理不善可能 导致商誉受损、增长受限甚至难以维持正常运营。我们认为：亚马逊应改变“如果无法击败它，那么就买下它”的商业法则 ，在每一次收购之前，都要对并购能否产生规模经济性和范围经济性做出充分 评估。Amazon的公司层战略多元化战略网络商店：（提供内容、产品）图书、音乐、影像，软体，IT产品，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具， 服装，体育用品，食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有 。 网络服务：完善AWS （Amazon Web Services ）除了为用户提供远程云计算和存储空间，其最 终的功能成为亚马逊所有的电子资源的“仓库”和“物流系统”。 用户终端：Kindle系列 电子书阅读器， Kindle Fire平板电脑， Kindle Phone ?23Amazon的公司层战略多元化的战略分析：24行业分析 内部能力所在行业：成熟企业具有较强的主营业务：网售图书音像候选行业：成长企业具有核心竞争力作为支撑：技术、客户群1.亚马逊多元化的内外部条件2.亚马逊多元化的协同效应Amazon的公司层战略外包战略亚马逊的物流中心按商品类别设立，供应商将商品送至其所属类别的物流中心再由 外包的物流公司进行配送。这样做有利于提高物流中心的专业化作业程度和效率、降低管 理和运转费用。亚马逊将其国内的配送业务外包给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国 际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送， 使物流成本从占销售额的15%下降到9%。25（物流中心）外 包（供应商物流）26外包战略亚马逊中国（卓越）的外包形式则有所不同。由于中国还没有达到世界先进水平物 流公司，因此亚马逊中国采用了“半一体化”模式，即除自建物流中心外还掌控核心地区物 流配送队伍，而非核心区物流外