能力素质模型构建与应用1313年年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有4 4家家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第第1 1名；名；被美誉为“ “中国中国KPIKPI第一人第一人” ”；先后任6060多家多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；近200200家家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、 三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、 999集团、成 都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能 集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行 、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等 。洪洪 生生 教授教授英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师北京大学客座教授北京大学客座教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授20072007年度中国十大培训师年度中国十大培训师如何理解基于能力素质的HR管理职位企业人专业序列 能力素质模型全员核心 能力素质模型领导能力 素质模型人与事的匹配从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理 基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理 基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理投入投入 （素质）素质）过程过程 （行为）（行为）产出产出 （结果）（结果）绩效管理模式绩效管理模式人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展l培训领导能力培养 接班人计划l 领导能力素质 模型l 以能力素质为 基础的培训发展l 以能力素质为基础的 工资提升l 能力素质与绩 效目标结合l 职位的能力素质l 行为评估面试l 组织差距分析l 以能力素质为基础的职业发展阶段专业序列 能力素质模型全员核心 能力素质模型领导能力 素质模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划以能力素质为基础的人力资源管理l 人才储备流程能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力 ，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法， 操作流程。课程进程课程进程qq能力素质模型认知能力素质模型认知 qq能力素质模型构建能力素质模型构建 qq能力素质评估能力素质评估 qq能力素质应用和管理能力素质应用和管理素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一 个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的 个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如素质、“资质” 、“能力”、“胜任能力”、 “才干” 、“胜任能力” 、“才能” 等。能力素质定义素质的关键点结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的 与潜在的两个层面。对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。表 象 的潜 在 的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行 为素 质如自信如灵活性如成就导向如客户满意潜 能能力素质构成要素冰山模型两个两个业务人员的比较业务人员的比较 业务主管A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好 业务员B 学历：高中 经验：无 业务技能：无知识 技能价值观 自我形象个性动机表 象 的潜 在 的诠释诠释诠释诠释A AB B知知识识识识技技 能能价价值观值观值观值观 自我形象自我形象个性个性动动动动机机能力素质冰山能力素质冰山会做， 能做很重要， 所以我该 这样做这样做 自然而 愉悦我要做能力素质的发展历程n 在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加， 将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提 高其科学性和实用性n第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出 能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并 能够协助企业提高其绩效的因素q McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好 判断因素q 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与 其匹配的能力素质类型和等级q 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的n第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注 点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展q 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化q 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成 功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的 关键因素核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源 美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer， FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有 着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外 事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件 ，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机 测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的 工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业 绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标v 跨文化的人际敏感性v 对他人的积极期望v 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标 ，提出了能力素质模型 （Competency Model）方法大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法能力素质的表现形式素质名称 影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或 支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采 取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没 有表现为具体行动2级3级4级1素质 名称2素质 定义3等级4等级 描述素质的表现形式：素质的表现形式：责任心责任心定义义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范 围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务务：对职责 范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实实完成：对职责 范围内的工作进展情况，及时进 行核查，对发现 的问题 采取必要 的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职职尽责责：在工作中，面临需要同时处 理职责 内和职责 外的任务时 ，能够主动采取 应对 措施，保证不因为职责 以外的任务而影响职责 内工作完成情况。不以职责 外的 工作负担作为解释未完成职责 内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题 。主动向上级报 告工作中出现的 重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类 似的问题 再次发生； 对表现优 秀的工作，及时总结经验 ，举一反三，并能与人分享，共同进步。 5级克己奉公：当完成工作职责 面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责 范围内的工作 ，不介意个人受到损失（该损 失包括实际 利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损 于自己职责 范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对 待后依然能够有强 烈意愿和实际 行为投入到工作中。举例学习能力学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获 取的信息进行加工和 理解，从而不断地更新自己的知识结 构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物 具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有 帮助的信息。 -1级拒绝绝学习习：0级被动动学习习：1级主动动学习习：2级博学创创新：3级建立学习习型组织组织 ：练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述案例练习q简言之,能力素质模型能力素质模型(competency model)就是 为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列 素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质 要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水 平q通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工 绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提 高绩效的基点。能力素质模型能力素质模型 通用通用能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工 ，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能 力。通用能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A A专业能力素质专业能力素质A职位族例如: l专业知识技能 l搜集信息 l解决问题 l主动精神 l沟通协调 l交往能力B B专业能力素质专业能力素质B职位族C C专业能力素质专业能力素质C职位族能力素质模型能力素质模型构成构成示例：研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指导寻求信息案例讨论案例讨论医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生 （A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证 。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该 具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什 么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语 言表达你们的观点。能力素质模型在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究q 世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型财富500强排名公司名称中文名称总部所在地主要业务 1General Motors 通用汽车美国汽车 2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售 3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油 4Ford Motor 福特汽车美国汽车 5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车 6Mitsui 三井物产日本贸易 7Mitsubishi 三菱商事日本贸易 8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车 9General Electric 通用电气美国电子电气 10Itochu 伊藤忠商事日本贸易员工能力素质是企业达成战略目标的基石客 户组织的核心能力组织的核心能力员工能力素质员工能力素质企业的战略目标企业的战略目标财务业务流程10%14%30%未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司调查：素质模型与股东回报率调查：素质模型与股东回报率能力素质模型的发展能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的 现在的识别何种能力素质是 以往 获得成功的关键因素识别何种能力素质是 未来 获得成功的