PMOPMO项目管理办公室项目管理办公室小组成员：刘瑞锋、冷钟声、宋灿小组成员：刘瑞锋、冷钟声、宋灿 、陈巍、邓兵兵、胡鹤、董雨佳、陈巍、邓兵兵、胡鹤、董雨佳目录目录n n项目管理办公室概述项目管理办公室概述 n n项目管理办公室的类型与成熟度项目管理办公室的类型与成熟度 n n项目管理办公室的现实项目管理办公室的现实n n项目管理办公室的理论背景项目管理办公室的理论背景n n项目管理办公室组建项目管理办公室组建 n n项目管理办公室的功能和职能项目管理办公室的功能和职能n n项目管理办公室的层级及其作用项目管理办公室的层级及其作用 n n项目管理办公室的未来项目管理办公室的未来项目管理办公室概述项目管理办公室概述n n项目管理办公室出现于项目管理办公室出现于2020世纪世纪9090 年代初期。当时年代初期。当时PMOPMO仅提供了很仅提供了很 少的服务和支持工作，而更多被少的服务和支持工作，而更多被 企业用来企业用来“ “管制管制” ”项目经理项目经理，而不，而不 是为他们提供项目管理的方向和是为他们提供项目管理的方向和 指导。在指导。在9090年代后期，对于企业年代后期，对于企业 领导来说，将项目放到整个企业领导来说，将项目放到整个企业 的运作中统一管理的需要变得越的运作中统一管理的需要变得越 来越明显，来越明显，PMOPMO随之大量地出现随之大量地出现 。PMOPMO定义定义n nPMOPMO是在组织内部将是在组织内部将实践、过程实践、过程 、运作形式运作形式和和标准化标准化的部门，这的部门，这 些标准化的程序应该能形成一致些标准化的程序应该能形成一致 和可重复的结果，同时和可重复的结果，同时项目成功项目成功 率率是上升的。是上升的。PMOPMO是组织内部项是组织内部项 目管理最优实践的中心，是组织目管理最优实践的中心，是组织 提高提高项目分析项目分析、设计设计、管理管理、检检 查查等方面能力的关键资源。等方面能力的关键资源。PMOPMO的责任与功能的责任与功能n n1 1为项目经理和项目团队提供行政支援，为项目经理和项目团队提供行政支援， 如项目各种报表的产生；如项目各种报表的产生；n n2 2最大限度的集中项目管理专家，提供项最大限度的集中项目管理专家，提供项 目管理的咨询与顾问服务；目管理的咨询与顾问服务；n n3 3将企业的项目管理实践和专家知识整理将企业的项目管理实践和专家知识整理 成适合于本企业的一套方法论，提供在企业成适合于本企业的一套方法论，提供在企业 内传播和重用；内传播和重用；n n4 4在企业内提供项目管理相关技能的培训在企业内提供项目管理相关技能的培训 ；n n5 5PMOPMO可以配置部分项目经理，有需要时可以配置部分项目经理，有需要时 ，可以直接参与具体项目，对重点项目给与，可以直接参与具体项目，对重点项目给与 重点支持。重点支持。 PMOPMO的分类的分类n n根据不同组织文化、组织结构、根据不同组织文化、组织结构、 项目管理成熟度，项目管理成熟度，PMOPMO分为三种分为三种 类型：类型：保证型保证型、控制型控制型、战略型战略型 。 ( (一一) ) 保证型保证型PMOPMO初始级初始级n n保证型是 保证型是PMOPMO建立的建立的初始阶段初始阶段， 主要为项目经理提供主要为项目经理提供管理支持管理支持(Project (Project Management)Management)、行政支持行政支持、培训培训、咨咨 询顾问询顾问、技术服务技术服务、知识管理知识管理等支持等支持 服务，这种角色以低调和辅助者的身服务，这种角色以低调和辅助者的身 份出现，容易得到项目经理的认可，份出现，容易得到项目经理的认可， 不容易引起太多的反对和权力之争，不容易引起太多的反对和权力之争， 在在PMOPMO的刚刚起步阶段，这种方式容的刚刚起步阶段，这种方式容 易得以实施和执行，主要向主管副总易得以实施和执行，主要向主管副总 和项目经理汇报。和项目经理汇报。( (二二) ) 控制型控制型PMOPMO已管理级已管理级 n n控制型控制型PMOPMO在在强矩阵组织结构强矩阵组织结构中容易中容易 实现。在这种情形下，实现。在这种情形下，PMOPMO拥有很大拥有很大 的权力，相当于代表公司的管理层，的权力，相当于代表公司的管理层， 对于项目进行整体的管理和控制对于项目进行整体的管理和控制 (Program Management)(Program Management)，保证项目，保证项目 的顺利执行，以实施项目目标和组织的顺利执行，以实施项目目标和组织 目标。目标。n n这时这时PMOPMO的工作可以包括：项目经理的工作可以包括：项目经理 任命、资源的协调、立项结项的审批任命、资源的协调、立项结项的审批 ，项目的检查和数据分析、项目经理，项目的检查和数据分析、项目经理 培训等，可独立向总经理汇报。培训等，可独立向总经理汇报。( (三三) ) 战略型战略型PMOPMO优化级优化级 n n战略型 战略型PMOPMO是是PMOPMO发展的发展的高高 级阶段。级阶段。在这种情形下，在这种情形下，PMOPMO承承 担着企业项目筛选、战略目标确担着企业项目筛选、战略目标确 定与分解等任务，具有定与分解等任务，具有承上承上( (战略战略 理解理解) )和和启下启下( (启动项目启动项目) )的双重任的双重任 务。这时进行务。这时进行项目群管理项目群管理(Project (Project Portfolio Management)Portfolio Management)，确保所，确保所 有项目能够围绕着组织的目标，有项目能够围绕着组织的目标， 并且能够为公司带来相应的利益并且能够为公司带来相应的利益 ，可直接向最高管理者汇报。，可直接向最高管理者汇报。( (四四) ) 成熟度演进成熟度演进n n在实践中可以发现，很多企业在实践中可以发现，很多企业PMOPMO初建期初建期 往往采用往往采用“ “保证型保证型” ”的形式，随着从业人员项的形式，随着从业人员项 目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，目管理知识的丰富与项目管理经验的提升， 以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职 责与权限的明晰，责与权限的明晰，1-21-2年后年后PMOPMO逐步将行政逐步将行政 的职能分解到行政部门或资源部部门的助理的职能分解到行政部门或资源部部门的助理 人员，更加专注于多项目的监控与项目分析人员，更加专注于多项目的监控与项目分析 、项目管理体系的建设与项目经理团队的培、项目管理体系的建设与项目经理团队的培 养，这标志已进度到养，这标志已进度到“ “控制型控制型” ”PMOPMO的阶段。的阶段。 当当PMOPMO的数据分析对公司的决策与流程的的数据分析对公司的决策与流程的 变革、项目可行性分析、优先级排序、市场变革、项目可行性分析、优先级排序、市场 的开拓起到重要作用，的开拓起到重要作用，1-21-2年后年后PMOPMO逐步承逐步承 担更重要的角色担更重要的角色战略分解与项目筛选，战略分解与项目筛选， 为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用 ，即进入到，即进入到“ “战略战略PMO”PMO”的阶段。的阶段。 n n所以说一个所以说一个PMOPMO的建立到成熟的建立到成熟 至少要经历至少要经历3-53-5年的时间。年的时间。PMOPMO 的成熟与发展一方面需要公司领的成熟与发展一方面需要公司领 导的重视、组织机构的扁平化与导的重视、组织机构的扁平化与 矩阵化、组织级项目管理成熟度矩阵化、组织级项目管理成熟度 的提升，另一方面更需要从业人的提升，另一方面更需要从业人 员自己的不断努力与提升技能，员自己的不断努力与提升技能， 以适应组织对以适应组织对PMOPMO日益提高的日益提高的 能力与素质要求。企业可根据发能力与素质要求。企业可根据发 展的不同阶段选择不同类型的展的不同阶段选择不同类型的 PMOPMO、或对于混合型组织结构、或对于混合型组织结构 的大型企业在组织级及战略级根的大型企业在组织级及战略级根 据需要分别建立据需要分别建立PMOPMO。 项目管理办公室的层级及其作项目管理办公室的层级及其作 用用第一级第一级: : 项目控制办公室项目控制办公室 n n这通常是一个这通常是一个处理大处理大的、的、复杂项目复杂项目的办公室的办公室 ，它通常针对于一个项目，但是该项目太大，它通常针对于一个项目，但是该项目太大 并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些 进度需要整合为一个整体的项目群进度。进度需要整合为一个整体的项目群进度。 n n项目控制办公室可能有多个项目经理， 项目控制办公室可能有多个项目经理， 每个项目经理独立地对每个项目进度负责，每个项目经理独立地对每个项目进度负责， 并且按照那些进度计划，其相关的资源需求并且按照那些进度计划，其相关的资源需求 、相关的成本都被整合到了整体的项目群进、相关的成本都被整合到了整体的项目群进 度中。度中。n n一位项目群经理或者一个项目总经理（项目一位项目群经理或者一个项目总经理（项目 总监）对于整合所有的进度计划、所有的资总监）对于整合所有的进度计划、所有的资 源需求和成本负责，以便保证项目群可以作源需求和成本负责，以便保证项目群可以作 为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可 交付成果。交付成果。 第二级：部门项目管理办公室第二级：部门项目管理办公室n n第二级项目管理办公室的价值在于它开始在组织一级第二级项目管理办公室的价值在于它开始在组织一级 来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于项来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于项 目管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单目管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单 个项目层级，项目管理的应用对于项目产生显著的价个项目层级，项目管理的应用对于项目产生显著的价 值是因为项目开始有了可重复性：项目的进度计划、值是因为项目开始有了可重复性：项目的进度计划、 项目计划成为了在项目团队成员之间以及组织管理层项目计划成为了在项目团队成员之间以及组织管理层 之间的沟通工具。在第二级以及更高层级，项目管理之间的沟通工具。在第二级以及更高层级，项目管理 办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨项办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨项 目的资源时提供更高的效率。目的资源时提供更高的效率。 n n当多个项目争夺一个系统设计师时，第二级项目 当多个项目争夺一个系统设计师时，第二级项目 管理办公室通过建立项目管理体系以解决对于公共资管理办公室通过建立项目管理体系以解决对于公共资 源需求的冲突并且确定项目的相对优先级，因此高优源需求的冲突并且确定项目的相对优先级，因此高优 先级的项目得到他们所需的资源而低优先级的项目或先级的项目得到他们所需的资源而低优先级的项目或 者被延期或者取消。者被延期或者取消。 n n第二级项目管理办公室使得组织可以确定何时存 第二级项目管理办公室使得组织可以确定何时存 在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额 外的资源。外的资源。第三级：企业项目管理办公室第三级：企业项目管理办公室 n n公司级项目管理办公室用来解决相互公司级项目管理办公室用来解决相互 竞争的资源需求，同时尽力需求可以竞争的资源需求，同时尽力需求可以 在公司范围内共享的公共资源。例如在公司范围内共享的公共资源。例如 ，在公司的多个部门可能都有机械工，在公司的多个部门可能都有机械工 程师，企业一级的项目管理办公室可程师，企业一级的项目管理办公室可 以使得对这些全公司范围内的资源的以使得对这些全公司范围内的资源的 跟踪成为可能。跟踪成为可