怎样当好科长-科学与艺术第一篇 概述第二篇 领导素质第三篇 组织管理能力第四篇 基本业务技能第一篇 概述第一章 科长的角色特征、任职要求及职 责 第二章 领导环境 第三章 领导方式与方法 第四章 做事与用人艺术第一章 科长的角色特征、 任职要求及职责一、科长的定位二、科长的作用三、任职要求 四、主要职责 一、科长定位图示科长处于单位的中层或基层，对整个单 位的工作而言，他更多的是一个执行者 ，而非领导者。单位生存与发展领导者执行者服务领导的方法与艺术管 理 者管 理 者做事 效率社 交用 人决 策二、科长的作用1、是单位负责人的助手、参谋和业务骨 干 2、行使管理职能，领导本科室人员完成 上级安排的工作 3、发挥承上启下的纽带作用三、任职要求（一）德才兼备 “自古以来，国之乱臣，家之败子，才有 余而德不足，以至于颠覆者多矣。” 资治通鉴 1、政治过硬 2、品德高尚 3、能力出众 （二）与时俱进 不断提高四、主要职责1、行使领导职能是一种影响下级或团体实现一定目标的管理工作过程影响力源于：品德、才学、业绩、资历和感情等 。其含义是指人们在其与他人交流 的过程中，影响他人心理或行为的 一种力量。这种力量就是人们通常 所称的威信。2、行使管理职能就是管人，或管理就是通过别人把事办成。最基本的原则就是以人为本。单位的主体是人,管理的核心是人,单 位真正的活力、源源不尽的动力也是源 于人。管理要以人为本，高扬人文精神， 尊重人、关心人、理解人，把法治与德 治有机结合起来，把个人成长与单位发 展有机结合起来，成就个人的人生价值 。3、做好服务工作领导=权力+威信人民赋予好的服务是源泉即：权为民所用、情为民所系、利为民所谋 第二章 领导环境一、何谓领导环境？任何领导活动都是在一定的环境中展开的。领导人 员和管理人员是在经济、社会、政治及技术力量变动的 开放系统中进行经营和决策的。领导者受制于环境和试图塑造环境这一双重趋向都 是存在的，与环境产生严重抵触的决策往往导致领导失 败，而有些领导者因过分受制于环境，从而为其保守和 谨慎提供了借口。 二、构成领导环境的变量（一）政治法律变量政治法律变量是构成领导环境的一个重要方面。因为 任何领导活动并不是一种自然人的行为，它总是与一个国家的 政治传统、政治精神和政治权力结构联系在一起的。在许多不发达国家中引进先进领导管理方法的主要障碍是 过多的政府控制与限制。因此，我们会发现，集权制国家和分 权制国家中的领导活动也呈现出不同画面。领导者是否拥有足够的自主性和规范性是衡量政治法 律环境影响领导行为的重要指标。（二）教育变量“组织机构的品质与效率在很大程度上取决于组织机构人员 的整体素质。因此，一个国家教育的性质和质量是决定其管理者 业绩水平的关键因素。如果一个管理者只能从文盲和未受过任何 训练的农夫中挑选组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学 毕业生中挑选组织成员,那么两者组建的组织机构将是完全不同的 。一种观点认为。在所有的外部变量中，教育在改变管理者和 领导者工作态度方面所施加的影响是最大的。受过高等教育和培 训的管理者和领导者往往比较信任他们的下级、能放权给下级。 他们比较有远见，在挑选和评价下级的时候往往更具目的性。在 吸取控制、引导和决策等方面的现代技术时，他们也颇具潜能。另外一种观点认为，是否受过系统的、较好的教育，对于领 导者和管理者来说，似乎并没有必然的影响，或者说完整的知识 结构和开阔的知识视野，不能保证领导者和管理者对下级抱有充 分的信任，也不能保证他们通过授权实施分权式领导。相反，他 们的自信反而加剧了集权和专断的程度。更有甚者，他们有时会 把下属视为一窍不通的蠢货。 实际上，这两种观点仅仅是过分突出了知识和教育变量 在领导环境中的重要性，而没有与其他环境变量联系起来进 行分析，更没有把它与领导者个人的性格、观念以及习惯联 系起来。如果不把这一变量置于政治、经济和文化环境之中 进行分析，得出迥然不同甚至截然相反的结论，也就不足为 怪了。良好的教育体制、较高的教育水平如果与现代民主制 度、领导者尊重人的观念和具有包容性的性格相结合，那么 就会得出前一种结论：如果领导者和管理者是在一种集权化 的政治环境中诞生的，再加上领导者自身的独断、专横和自 我中心主义，那么他们的知识容量与开明、民主的领导方式 之间非但没有必然的逻辑关系，反而有可能将之推向一个专 断者的位置之上。从这一视角入手，得出后一种结论，也就 可以理解了。可见，教育变量虽然是重要的，但它是否对领 导活动具有影响力量，要把它与其他变量和领导者自身的特 质联结起来进行整体考察，才能得出中肯的结论。 （三）社会文化变量社会文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意 识形态、个人价值取向等几个方面。在不同文化中的决策活 动和领导方式是不同的。同样，领导者对目标和冒险偏好、实用主义、人际交往 能力、有效的智能、情感坚定性以及领导风格等方面的态度 也与他们的晋升速度有一定的相关程度。 三、领导环境的分类（一）内部环境所谓内部环境就是指组织内部由各种要素组合起来的一种情势。 它主要包括以下要素：l组织的性质与类别。教育组织和军事组织以及企业组织中， 领导方式的差异是显而易见的。2组织内部的小传统。这些小传统决定着组织内部的人际关系 模式、工作观念以及个人的发展方向等。3上下属的成熟度。领导行为理论和领导权变理论实际上对下 属成熟度对领导方式的影响，进行了大量的研究。4工作结构化程度。因为这是分析领导有效性的一个重要变量。5领导者的特质。领导者不仅是在领导一个组织，而且也是在 领导自身，因为领导者如何将自身的特质与组织有效地结合在一起， 在很大程度上取决于领导者领导自身的有效性。认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确。领导并不 总是重要的。 无效因素、替代因素主要表现在以下三个方面：第一，当下属的特点为有经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果。第二，当工作本身十分明确、规范（高结构化任务的特点）或本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少。第三，某些组织特点，如正式明确的目标、严 格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以 替代正式的领导活动。 （二）外部环境领导外部环境一般包括以下几个要素。1、政治权力的影响。也就是说，组织内部领导体制变革的 程度都要存在于政治权力所允许的限度之内。2、社会心理的沉淀。任何组织内部领导的有效性都受制于 该社会文化心理沉淀的影响。沉淀到人们心中的文化心理，为人 们理解领导和评判领导提供了一种软性的坐标体系，它甚至为领 导缔造了一道道德防线，那些试图冲破这道道德防线的领导，都 要为此付出较为巨大的代价。3外来文化影响程度的高低。尤其是在全球化时代，外来 文化的影响就成为组织外部环境的重要组成部分。在这个全球化 的时代，任何一个人都会面临着来自各方的严酷竞争，全球化的 过程夹杂着个人主义和集体主义的对抗，因此，任何一个领导者 都要为全球化的来临做好充分的准备，对不同文化之间的差异性 应该具有必不可少的敏感性。 （三）内部环境与外部环境的相互作用由于任何一个组织都是一个开放系统，这就决定了内部 环境与外部环境必然处于一个动态的相互作用过程之中。内 外环境的互动程度，在很大程度上是决定组织发展和领导有 效的重要变量。两者之间的关系主要体现为以下两个方面：1、外部环境对内部环境产生压力。外部环境的压力往 往是一个组织图谋变革的原动力。因此，能否有效地应对外 部环境的压力,是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标。2、内部环境对外部环境存在着抵制和适应的两重性。 经济环境能带来新的机遇。也能增大竞争压力；政治环境可 以带来自由，但也能限制个人与组织的权限；而开放系统中 的社会环境会给恰当的行为造成更多或者说是不同的预期。 内部环境与外部环境并不总是协调一致的。内部环境对外部 环境有适应的一面，这是领导者能够有效应对外部环境压力 的结果，还有抵触的一面。 四、领导环境的影响领导环境对领导活动会产生什么样的影响？ （1）领导环境是决定领导有效程度的重要变量。 （2）领导环境的变化是推动领导变革的重要变量。 （3）特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。领导环境作为领导活动的一个基本要素，对 于领导有效性的发挥，具有重要的影响。领导者 在决策和领导整个组织时，应把领导环境的影响 置于一个重要地位。 第三章 领导方式与方法一、何谓领导方式 二、领导方式的类型 三、领导者的类型 四、领导者的影响力 五、领导者与管理者的区别 六、基本领导方法一、何谓领导方式？领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态 度行为的表现。如果把领导者对待下级领导的态度行为加以模式 化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者 在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但 是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就 可以总结出不同的类型和模式。所以，领导方式实际 上体现了一种模式化的领导行为。 领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活 多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人 ，而领导方式面对的是事。二、领导方式的类型 l以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领 导方式和人员取向的领导方式。结构维度反映了领导者的工作行为 或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明 确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重 人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。工作行为包括 ：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地 点及方法等。人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属 的感情和需要，二强调相互信任的气氛。领导者的关系行为包括： 建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并 给予感情上的支持。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己 重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的 努力。一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都 感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。在现实生活中，领 导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的 结合，才能保证领导目标的达成。2以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命 令式、说服式和示范式的领导方式。而展示指挥功能的途 径包括命令、说服、示范三种途径。命令的强制性在不同 领域中的效应是不同的。说服式的领导方式是一种建立在 领导者之影响力之上的领导方式。示范式领导方式是一种 较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主 动归依和主动模仿这一基础之上的。3以领导者与被领导者的关系为标准。可划分为自 决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导 行为模式。自决型（独断型）领导方式，独断型领导者以大权独 揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中 ，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担 全部责任。放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式 ，它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之 间的一种领导行为模式。1985年美国的戴维布雷德福和艾伦。科恩在他们合 著的追求卓越的管理一书中，提出了师傅型、指挥型 、育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式主要是指 那些有业务技术专长的人当了领导者之后，工作重视细节 ，却较少注意管理控制，与下属保持私人的特殊关系。而 指挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员，他们不爱 亲自动手而用管理来完成工作任务，比较重视下属人员的 意见，但却不注意培养提拔下属。他们把以上两种领导方 式统称为英雄型领导模式，都是以领导者为中心的。而现 在已经不够了，需要超英雄领导育才型的管理人员。 三、领导者的类型柏拉图在“理想国”中提出了三种类型的领导者 ：（1）依靠理