卓越的双赢谈判策略技巧David Gong宫迅伟助理：Lucy Q Q：1844830454 电话：15000388318讲师简介: 宫迅伟 David Gong中国物流采购联合会专家、中国采购发展报告编委中国物流工程学会理事、供应链专业委员会副主任委员美国CPM、CPSM 授权讲师中国人民大学MBA、上海管理科学学会精益六西格玛委员会专 家在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球 采购经理、采购总监10余年。曾获得世界500强美国总部全球总裁特别奖。工作访问过 20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深 刻的理解。拥有丰富的培训经历，如宝马、奔驰、海尔集团、美的、伊 利、蒙牛、中兴通讯、广州本田、中广核电、富士康、康可电 子、德尔福、一汽集团、美铝、约翰迪尔、四季沐歌、药明康 德、法国欧尚超市、可口可乐、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车、 山东临工、金锣集团等。公开课参训人员10，000多人。丰富的实战经验和培训咨询经历，以及对案例的深入研究，使 得培训课程有很强的针对性和实践指导性。 百度或微信公众号搜“宫迅伟”可了解更多。宫迅伟-采购与供应链I 有趣的谈判3宫迅伟-采购与供应链经常听到的话。希望赢利： 在这个价格上，我们赚不到什么钱。防守策略： 我只能做这些了，请你接受。拖延： 请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。恭维： 你是我们最喜欢的客户。制定政策障碍： 很抱歉，我们有规定。艺术性地运用法律政策： 我们必须以同样的价格销售给每个客户4宫迅伟-采购与供应链经常听到的话 道德：如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。忠诚：但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。感情诱导：哭泣。含蓄回答：在我回答你的问题之前，你必须告诉我。权利变化：我只被授权提供。5宫迅伟-采购与供应链什么是谈判？买方 “合”卖方 “合 ”谈 判伙伴 双赢共创 未来“同”6宫迅伟-采购与供应链发挥自身优势的关键心理因素互惠投桃报李的心理，预取之先予之前后一致人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出“牺牲”或“让步 ”社会佐证使用别人类似的情形喜好人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对手喜欢的人权威人们易接受“权威”看法，如看病时医生的话因此要派“权威”代表，包括决策流程上的“权威”代表稀缺性追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的“稀缺”“不可替代”价值描述充分7宫迅伟-采购与供应链整合性谈判与分配性谈判整合性谈判： (Integrative outcomes) 共享收益 蛋糕做大 双赢(win-win) 问题解决者 长期合作和重复供货分配性谈判： (Distributive outcomes) 击败对方 零和 一输一赢Win-lost 竞争谈判者 一次性8宫迅伟-采购与供应链PRAM谈判模型计划 P 关系 R同意 A 保持 M赢赢9宫迅伟-采购与供应链1.博弈论 Game Theory 零和博弈(zero-sum)：各方是独立的。一块蛋糕怎么 分 变和博弈(non-zero-sum)：各方相互配合。蛋糕做大囚徒困境 Prisoners Dilemma-1,-1 5,5-10,-0.5 20,0-0.5,-10 0,20-5,-5 10,10“收益矩阵” 10宫迅伟-采购与供应链2.公平理论IrIpOpOr美国行为学家亚当斯60年代提出：不公平感是由人们的认知形成的11宫迅伟-采购与供应链3.“黑箱”理论美国控制论学家维纳提出： 未知：黑箱 已知：白箱 之间：灰箱扩大白箱：扩大共同区域 扩大灰箱：成为可谈判的甲 乙12宫迅伟-采购与供应链谈判协议最佳替代方案(BATNA)v 谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)v 万一不成，下一步做什么 v BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合 理的选择。管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来 支持这一决策13宫迅伟-采购与供应链保留价格 (Walk-away)v 保留价格（又称免谈价格/走开价格） (Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNAv 它通常与BATNA并不是一回事。如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就 是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的 最佳替代方案(BATNA)。 14宫迅伟-采购与供应链可达成协议的空间 (ZOPA)v “可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可 以达成一桩交易的空间。v 谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界 限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重 叠的区域内。v 一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000(并 且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。 15宫迅伟-采购与供应链4.科学的直觉 法国哲学家彭加勒：逻辑是证明的工具，直觉是发现的工具 美国决策理论创始人，诺奖获得者西蒙：人不可能掌握所有信息， 决策有一半靠直觉 三大教佛教基督教伊斯兰教：经典中到处有直觉的预知 马斯洛：“体验唤出”，当人们极度专注于某一事情时，会在极短的 瞬间体会到以前从未体会的东西，会完全忘掉自我，和他所专注的 事情融为一体，并以事务的化身出现。此时的人完全融入事物并代 表事物，所以容易知道事情将怎样变化。 直觉：第六感（眼耳鼻口皮肤，心觉）16宫迅伟-采购与供应链谈判发生的二个条件II 谈判的二个“纲”17宫迅伟-采购与供应链谈判二个“纲” 大家为什么坐在一起？ 寻找Bargaining Power: 谁有求于谁 你有求于我，我有求于你 “求”什么 推：不谈，失去 拉： 谈，得到谈判发生的二个条件18宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力” 造势（造、用、顺）1、小题大做：把你的问题变成大家共同的问题 增加“量”。一只杯子与十只杯子 增加“项目”。敲诈勒索，挂钩战术 我们的筹码是什么 把握好时机 培养“线人” 如果你不给我A，我就不给你B， 你不让步，我连C都不给你19宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”2、统一战线：结盟，团结亚非拉 结盟好处增加筹码（团购）生死与共（一个战壕）盟友数量要刚刚好（沟通效率）20宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”3、制造事端：逼对方来谈烟台商检局案例应对强势销售时引对方老板来谈 如何制造事端？造成既定事实黑白脸战术 如何把事情搞大焖、憋21宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力” 1. 给对方“一线曙光” 妙用If 条件句22宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力” 2. 给对方“一个梦” 进到他思想里面想他的梦 不是叫他来想你的梦23宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力” 3. 给对方“一块饼”24宫迅伟-采购与供应链采购环境波特(Porter)五力模型议价能力议价能力竞争对手的威胁替代者的威胁潜在进入者 New entrant供应商 Suppliers竞争对手 Industry competitors买方 Buyers替代者 Substitute s25宫迅伟-采购与供应链采购环境PESTLE分析 Political: Economic: Social: Technological: Legal: Environmental:26宫迅伟-采购与供应链采购环境SWOT分析Strengths 优势：Weaknesses 劣势：Opportunities 机会： Threats 威胁：“我们的”“他们的”SWOT分析27宫迅伟-采购与供应链供应商培养认可的 Approved逐步淘汰 Phase out逐步引入 Phase in首选的 Preferred28宫迅伟-采购与供应链采购商的供应商策略杠杆产品（杠杆型）标准件（策略型）瓶颈产品 （关键型）战略产品 （战略型）供应商市场复杂性（供应风险）对采购商竞争性的影响（采购价值）29宫迅伟-采购与供应链供应商的客户策略采购数量（金额）采购频度战略客户发展客户维持型客户过路型客户30宫迅伟-采购与供应链谈判三阶段重点 合同签署前：供应商结构：决策过程、技术、质量、成本、前置期、生产能力、声誉、客户关系市场数据以及环境对未来供求的潜在影响供应规格和大概条款 主要合同谈判规格明细合同条款和条件近期供应安排 合同签署后解决供应中的冲突绩效回顾市场数据及对未来的供求关系的影响31宫迅伟-采购与供应链“推”“拉”之间创造谈判条件32宫迅伟-采购与供应链33III .谈判的五个“环”从五个环“识局”与“布局”宫迅伟-采购与供应链谈判的五个“环” 庖丁解牛 登高望远 俯瞰全局从五个环“识局”与“布局”34宫迅伟-采购与供应链一、力量环(Bargaining Power)v谈判的筹码v知道对方要什么 v自己拥有什么 v说服对方“要” v创造对方“要”力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments) 如何在谈判中掌握主动权35宫迅伟-采购与供应链二、议题环 (Topics)v谈判桌上摆了几个“东东”v单议题/多议题v具体的/抽象的 v五个环环环关联 v全部因素随“时间”而变力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments)36宫迅伟-采购与供应链三、参与环 (Attendees) 台面上的/台面下的 看得见的/看不见的 嘴上说的/心里想的 有人就有事 有事就有人力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments)37宫迅伟-采购与供应链1、日本人谈判风格 群体意识集体决策 不个人拍板 部门间和谐 决策往往从中下层开始 注重信任和长期关系 不喜欢对合同讨价还价 重信誉不是重合同条款 用好信誉好的中间人 讲究礼仪和面子 职位年龄名片 送礼 不直接拒绝（类似中国）两个61 有耐心费时 欧美注重时间效率 日本用时间建立信任 注重个人友情力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments)38宫迅伟-采购与供应链2、美国人谈判风格 大交易要通过上层或董事会批准、甚至政府力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments)39宫迅伟-采购与供应链3、欧洲人谈判风格 欧盟的意见 工会的意见力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments)40宫迅伟-采购与供应链4、中国人谈判风格 中国人谈判风格 外企风格 国企风格 民企风格力量环 (Power)议题环 (Topics)团队环 (Team) 参与环 (Attendees)环境环 (Environments)41宫迅伟-采购与供应链5、人员矩阵分析力量环 (Power)议题环 (T