第五章 项目的成本管理成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2 项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4 项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7 第五章 目录项目的成本可控吗？p项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 p不可能的理由是： p需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制； p项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制； p软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合 情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效 率无法确定； p项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很 大的盲目性。等等。 p2004年，我们所完成的南京地区项目管理成熟度调查表 明： p是否把成本控制作为一项考核指标，项目成本是否成为项目管理的 一个最主要的目标 p项目经理是否有成本的控制权和激励权 p项目的成本控制是否与企业的成本管理的衔接配套 p费用控制权是项目经理实质拥有目标管理责任权的标志 ，成为度量企业项目管理水平和成熟度的最重要尺度 5.1 项目成本管理的基本概念项目的成本考核因素成本按产产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变变成本 ；半变动变动 成本；直接成本；间间接成本和总总成本（又称为为 全寿命期成本）。 与项目有关的成本（1）直接材料成本： （2）直接劳动力成本： （3）项目的实施费用成本： （4）其他直接成本： （5）间接成本（分摊成本）：项目经理应该关注的是项目的直接可控成本项目的总成本全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得 （设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是：A、 运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本B、 间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本C、 运作成本/维护成本、开发成本和生产成本D、 间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这 些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概 念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。所以，应该选C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本项目成本的界定p原则： p总额控制 p指标分解 p动态调节 p明确目标，分清管理责任： p项目的实施成本 p项目采购成本 p销售费用分摊 p管理成本分摊 p公司成本分摊 p项目实施成本范围界定： p项目的考核期的界定：项项目的开始与结结束 p项目人员的界定：项目组人员编制预算 p项目考核费用科目和预算单位标准的界定： p工资成本： p差旅费用： p通讯费用： p其他直接费用：简单成本管理概念：p现金流分析和投资回报率是项目启动阶段，项目经济可行 性分析和项目选择决策的主要依据p企业成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流 量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。p其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表（特别是针 对大型、周期很长的项目）。p大型基建项目与小型软件项目，管理方式是很不同的 p项目的成本管理运作不但要为企业创造良好的净收益，而 且，也要保持良好的净现金流量。p在项目的商务管理中，要根据企业财务的要求，对外购付款条件 、合同回款期等，进行综合统筹，使项目的现金流保持正常、合 理的比例。使公司不会因现金不足，导致资金周转和企业运营困 难，最终使项目的资金运用（如：采购付款困难，导致交货延误 ）不能得到保障。简单成本管理概念：p 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收 益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决 策做出判断。 p利润（Profit）： p利润率（Profit Margin）：p内部收益率（IRR）： p财务净现值（FNPV）： p资产周转率（Asset Turnover Rage）：p投资回收期（Pt）： p投资回报率：（ROI）= 利润率x 资产周转率 p 三个方面增加投资回报率：降低成本、利用现有资产来增 加销售业绩、或综合以上两项简单成本管理概念投资回报期的计算： 例题题：你正在为为公司计计划承担的项项目做现现金流量分析。项项目的费费用 是$525000，预预期第一年的现现金回流为为$125000，第二年每季度的现现金 回流为为$75000，之后每季度的现现金回流为为$100000，问问：该项该项 目的投 资资回报报期是多长长？A、16个月 B、27个月 C、32个月 D、28个月 分析：年度第一年第二年第三年 Q1第三年 Q2第三年 Q3 当期现现金投入$525000 当期现现金回流$125000$75000*4 =$30000 0$10000 0$10000 0$10000 0累计净现计净现 金流量-$400000 -$1000000$10000 0回报报期计计算28个月提高项目利润率的案例：在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平 均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项 目利润的直接贡献。我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%， 达到增加利润10%的目标。假设一家公司的产品项目中，产品销售金额的50%将用于从外部采购一些硬件 设备与自己的软件产品配套，其税前纯利润为10%；每销售一套系统（100万 元），利润为10万元， 而采购成本是50万元， 开发成本为40万元。此外， 假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下（以下均按万元计算 ）：销售： ￥100 成本：采购 ￥50/开发￥40税前利润： ￥10如果这家公司想多赚一万元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必 须提高到110万元才能实现。对于用户和市场来说，单纯地提高10%的价格几 乎是不可能的，因此，公司也为此付出了代价，即采购成本和开发成本也增 加了。采购成本从50增加到53，开发成本从40增加到46。采购和开发都做了 很多工作，使利润增加了1万元。提高项目利润率的案例：新的损益情况如下： 销售： ￥110 生产成本：采购 ￥53/开发￥46 税前利润：￥11方法2：降低采购成本 但是，如果我们通过将采购成本从50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采 购成本节省，并不要求销售、开发部门做任何新的工作，同样可以达到 将利润率增加10%的目的。 损益情况是：销售： ￥100 生产成本：采购￥49/开发￥40 税前利润： ￥11通过这一个例子，反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润 的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努 力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。学习曲线理论p学习曲线的由来p学习曲线的意义：p在生产产运作能力管理中，学习习曲线线可以用来帮助企业较业较 精确地估计对计对 生产产能力的需求，制定相应应的能力计计划；p学习习曲线线可以用来帮助企业业制定产产品的成本计计划，因为为 根据学习习效应应，可估计计随着累积产积产 量的增加成本降低的 可能性；p根据学习习效应应理论论，当一个企业竞业竞 争策略的重点放在低 成本上时时，为为了维维持一定的利润润，必须须有足够够的产产量， 企业业通常总总是尽快增加产产量，以使成本降至学习习曲线线的 低点。p学习曲线理论的应用：p利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对竞争对手；p增加软件的可重用度，降低成本。5.2 PMBOK的成本管理过程 5.2.1 资源计划 5.2.2 费用估计 5.2.3 成本预算 5.2.4 成本控制 5.2 PMBOK的成本管理过程PMBOK的资源计划制订过程，涉及到在 项目的实施过程中，项目需要什么样的资 源（人、设备、材料）以及什么时候和需 要多少资源，因此，资源计划过程的核心 ，是提出资源需求。此时， PMBOK并不要求考虑资源的来源 、成本和获得的可能性等其他因素。这是 资源计划阶段的特点。4.2.1 资源计划资源计划过程的输入 p工作分解结构WBSp项目工作进度计划p历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需 求情况，这些资料一般是可以获得的。p范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标 ，这些应该在项目资源计划的编制过程中加以特别考虑 。p资源安排描述：可能获得什么样质量的资源是项目资源 计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资 源安排利用效果是特别重要的。p组织策略：在资源计划的过程中，还必须考虑组织的政 策：人事政策、所提供设备是租赁还是购买等策略。 资源计划过程的技术与方法 项目经理在提出资源需求、项目管理办公室在审批资源需求的 时候，常采用的方法是：p专家判断：p专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特 殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：p组织的其他职能部门；公司的专门技术委员会；外部的顾 问等；p选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常用 的是头脑风暴法。p数学模型：如网络计划中的资源分配、资源均衡模型等。资源计划资源计划 的工具的工具 资源矩阵资源矩阵资源计划的工具 资源数据表 时间 （周）注: 资源数据表中的数值是指工作的人周资源计划的工具 资源甘特图 方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销 计算机主机 测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间(周)人力资源负荷图（计划）人力资源负荷图（实际分配）资源负荷图（实际与计划）51015202530计划的当天实际的人员负 荷人力资源负荷图（偏差变化）资源计划过程的输出 l资源的需求计划l各种资源需求及需求计划的描述l具体工作的资源需求安排以上结果可通过各种形式的表格予以反映lPMBOK的费用估计，指的是预估完成项目各工 作所需的资源（人、材料、设备等）的费用近似 值l当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计 是一项重要的因素l费用估计应该与工作质量的结果相联系。l费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换 ，比如： 在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工 作的直接费用相联系在一起的 相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。 因此，在费用估计的过程中，必须考虑附加的工作对 工程期望工期缩短的影响。 5.2.2 费用估计费用估计过程的输入 l工作分解结构WBSl资源需求计划：即资源计划安排结果l资源价格：为了估算项目各工作的费用，必须知道各种资源 的单位价格，包括人员工时费、单位材料的费用、额定的实 施费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的 价格作出估计。l工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经 费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。l历史信息：同类项目的历史资料，始终是项目执行过程中可 以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用 估计及项目工作的经验知识等。l会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，项 目费用的估计应与企业的会计统计科目相对应。 费用估计的技术和方法 l类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类 比以估计当期项目的费用l参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用的 数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、 模型参数已经量化，则它通常是可靠的。l从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立 工作的费用，然后再汇总，从下往上