第一章人力资源规划 之组织结构设置与调整授课脉络w 假设前提 机构设置有效 岗位职责明确 w （师级侧重） （助师侧重） w 如何设计 人员需求人员供给w 支持保障 经费保障 制度保障假设前提部分所讲内容w 组织机构的设置与调整n组织机构的设置n组织机构的调整分析n劳动组织 w 组织岗位信息的采集与处理n组织信息的采集与处理n岗位信息的采集n岗位设计组织的概念 师级P8助师P135w 分类n对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组 织n对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织 、价值形态的组织 w 正式组织是两个以上的人有意识地加以协 调的行为或力的系统(非正式组织是无意 识地)组织结构的概念 师级P1w 组织机构(P8)-构成组织的具有各种功能 的单元体 w 组织结构-构成组织的各个部分之间的分 工合作 w 组织结构决定组织机构,组织机构是组织 结构的外在表现组织设计的步骤及其原则 助师P135w 组织设计的步骤n按计划任务和目标要求，建立合适的组织机 构n按业务性质进行分工，确定各部门职责范围n按所负责任给各部门、人员相应的权力n明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道n配备和使用适合工作要求的人员w 组织设计的基本要求n具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能 力；协调良好；高效；灵活 w 组织设计的原则n目标任务；分工协作；统一领导、分级管理 ；统一指挥；责权相等；精干；有效管理幅 度常见的组织结构的类型常见 的组织结构的类型w 直线制n是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结 构。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明 确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解 决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高 ，无助于管理者解决重大问题；适用范围有限，只适 用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制w 以直线制结构为基础；特点有2；集权与 分权相结合；适用范围广泛；存在的问题 有2w 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置 相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥 与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式 。是一种集权和分权相结合的组织结构形式， 有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门 增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困 难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。事业部制（又称分权制结构 ）w 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了 许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营 项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任 通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制 的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使 通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功 ，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又 称“斯隆模型”。w 由直线职能制演变而成；遵循的总原则； 事业部在经营管理方面有较大的自主权； 优点、缺点；适用范围w 事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按 地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 ，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理 上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润 中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结 构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司 集团决策，事业部独立经营。优点w 美的：事业部制的动态平衡 w 2002年，美的集团年销售收入达150亿元 ，总资产达90亿元。你很难想像，在1968 年，美的发起于一个23人集资5000元人民 币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。缺点w 松下：事业部制穷途” w 事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问 题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说 法，一位管理人员最多一次可以管理5个9个 事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以 想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分 化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度 。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场 上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品 仍w “待自闺中”，直到1998年5月松下这款电 视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造 成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓， 实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的 事业部制在此时反而成了障碍。 w 不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗” 已是不可避免，各事业部实行独立核算， 为了扩大各自市场矩阵制（p5）w 特点：具有双道命令系统。 w 优点： w 将企业横向、纵向进行了很好的联合。 w 能在不增加人员的前提下，将不同的部门专业 人员集中起来。 w 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多 变之间的矛盾。 w 实现了企业综合管理与专业管理的结合。 w w 缺点： w 组织关系比较复杂，多头领导 w 适用范围： w 中小规模的企业。子公司和分公司（p5）n子公司是独立的法人；分公司不是独立的法 人子公司w 是指受集团公司或母公司控制但在法律上 独立的法人企业。特点：子公司有自己的 公司名称和董事会，有独立的法人财产， 并以此承担有限责任，可以以自己的名义 从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司w 是母公司的分支机构或附属机构，在法律 上和经济上均无独立性，不是独立的法人 企业。分公司没有自己的独立名称，没有 独立的章程和董事会，其全部资产是母公 司资产的一部分。影响组织结构设计的因素（ p5）w 信息沟通(有六项具体要求) w 技术特点(包括技术复杂程度和稳定性) w 经营战略(P11)n增大数量:简单结构;扩大地区:职能部门结构 ;纵向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构n动态关系:战略前导性和结构滞后性w 管理体制 w 企业规模n规模小:直线,直线职能,矩阵;规模大:事业部 w 环境变化n稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部部门结构的组合原则及选择 (P7)w 部门结构：企业内部的部门是承担某种职能模 块的载体，按一定的原则把它们组合在一起， 便表现为部门结构。 （1）部门结构设计内容： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 ； 将它们组合起来，形成特定的部门结构； 在设计中，最关键的是对部门结构的选择和 规划。 部门结构模式n直线、直线职能、事业部、模拟分权、矩阵w 部门组合原则（设计部门结构原则）n以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、直线职 能制、矩阵结构等这种结构模式的最大优点是具有 明确性和高度稳定性。 以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制n一 般在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具 有较强的适应性。管理费用较多。模拟分权制结 构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系 紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企 业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧 密联系时，模拟分权结构模式比较适用。明确性不强 。 n以关系为中心：本质是其它原则的综合应用 ，一般不采用 w 通常出现在一些特别巨大的企业或项目中 。缺乏明确性、稳定性，实用性差。 w 部门结构的选择n 企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任 务为中心设计的部门结构；规模较大，宜 选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑 采用以关系为中心设计的部门结构。 各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采 用事业部制；部门工作以成本为中心或以 责任为中心，适宜用直线制或直线职能制； n外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳 定，对企业的影响因素比较简单，宜采 用职能制结构；反之采用事业部制； 企业的技术状况。采用直线制或直线职能制在很 大程度上受技术状况制约。技术先进，层 次就越少，否则就越高； 企业成员的素质状况：成员素质高，更愿意接受以 减少层次和成果为中心设计的部门结构。 否则以详细分工和任务为中心。 n服务和后勤部门设计需注意的问题( P9)企业组织机构的调整与分析 (p9)w 组织结构变革的基本程序n调查分析 提出方案 指导实施 w 调查：反映组织结构的主要资料n工作岗位说明书；n组织体系图：一般常采用金字塔式；n管理业务流程图包括：业务程序；业务岗位；信息传 递；岗位责任制。 w 分析n现状分析:需增加哪些职能?哪些是关键性职能?各种职 能的性质及类型? nA.随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标 的改变，需要增加哪些新的职能？哪些 原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ B.哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置 于组织结构的中心地位。 C.分析各种职能的性质及类别。 n决策分析:哪些决策要做?何种类型的决策?由 谁来做?涉及哪些部门?考虑因素：A.决策影响 的时间；B.决策对各职能的影响面；C.决策 者所需具备的能力；D.决策的性质。 n关系分析:与哪些单位和个人发生联系?需别人 给予哪些配合和服务?应为他人提供什么服务?【相关知识】 w 企业战略与组织结构关系：组织结构的功能在 于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 （1）钱德勒得出结论：组织结构服从战略； （2）发展阶段决定组织结构形式；企业应采 用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应 的 调整。主要战略有：增大数量战略；扩 大地区战略；纵向整合战略；多种经营战 略。 （3）战略前导性与结构滞后性。企业战略变 化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织 战 略变化。 企业劳动组织（p19）w 劳动组织从范围上的分类:社会的、企业 的 w 企业劳动组织的任务 P20w 企业劳动组织的内容n劳动分工与人员配备(分工原则3，如何操作)n劳动组织的形式(作业组、生产班组、工段等)n劳动力的构成(构成特点:脑力比例升,熟练工升)n工作时间和轮班制的组织 n工作地的组织(范围内人、工具、对象的优化)n操作合理化(基本要求:消除无效劳动,提高工效)n劳动定员和劳动定额的管理劳动定员管理（p24）w 概念:一定条件下各类人员数量与质量界限 w 范围:以常年性生产、工作岗位为对象,正常生产 经营所需要的各类人员,包括辅助人员 w 定员范围与用工形式无关,依据发展需要w 劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水 平。定员水平就是各类人员数量的高低宽紧程 度w 作用(5项,P24)合 w 理的劳动定员：是企业用人的科学标准； w 是劳动工资计划的基础； 是企业内部劳动力调配的主要依据； w 有利于企业加强管理； w 有利于提高员工队伍素质。 原则(5项,P25) w 1）搞好劳动定员工作，核心是确定先进合理的 定员水平。 （2）劳动定员的原则：定员必须以保证实现 企业生产经营目标为依据；以精简、高效、 节约为目标；各类人员的比例关系要协调； 要做到人尽其才，人事相宜；要创造一个 贯彻 执行定员标准的良好的内外环境。 劳动定额管理(p26)w 概念:预先规定的活劳动消耗量的标准w 基本表现形式:时间定额和产量定额。两者成反 比w 表现形式:基本表现形式看管定额和服务定额w 劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件w 作用(概括为组织生产和组织分配,具体表现为 3)w 种类:现行定额、计划定额、不变定额、 设计定额w 劳动定员定额标准的分类和内容 P28w 定员标准的形式：单位用工标准和服务比 例标准w 定员定额标准应适时修订工作岗位分析(p12)w 工作岗位分析的概念(P23) w 工作岗位分析的作用(P23)n人力资源管理的基石 w 工作岗位分析的研究任务n岗位描述:说明岗位名称、职责、工作条件和环境等 内容n岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资格条件 ，如知识、能力、经验、体力等工作岗位分析的主要内容w （1）岗位名称的分析，包括工种、职务、职称 、等级； 2）岗位任务的分析； （3）岗位职责的分析； （4）岗位关系的分析； （5）岗位劳动强度和劳动环境的分析； （6）岗位对员工的知识、技能、经验、合