业务流程管理培训2培训计划n8:30 10:00 流程管理理论与实施n10:15 11:45 业务流程管理模式设计n13:30 15:00 业务流程管理实战演练n15:15 16:30 业务流程管理模式确立与保障措施3目 录一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施4n什么是业务流程n什么是业务流程管理5企业业务流程的本质点与线的结合n业务流程是连续的资源要素的输入、输出 行为，是企业依据自身能 力和资源实现企业目标的过程。n业务流程管理是对企业目标与规划的具体实施过程中出现的各种情 况的控制和改变，以确保目标的实现。n因此，企业业务流程管理已经超越了对具体工作流的管理，而是以 企业价值创造链为基础，贯穿整个企业的横向一体化管理。制定目标控制实施实现目标业务流程 管理控制点业务流程6企业的资源要素包括哪些?n原料n辅料n半成品n成品n人力n资金n设备n工装n信息7业务流程线n颐通的经营活动起始于顾客需求，通过高端化的营销过程把顾客需求变成有效订单，通过产品销售、技术设计、原材料采购、生产加工、成品运输以及安装服务，将产品提交给顾客，并获取顾客满意，从而经历了价值创造和价值实现的循环过程。顾客需求顾客满意市场技术制管发货质检采购安装收款原料库拌料销售成品库8业务流程管理机制1.通过明确每一个控制点的投入和产出内涵，从而明确管理控制点职责，落实管理控制点任务；2.通过过程控制和绩效管理，持续不断地总结成果，调整偏差，逐步提升，使每个管理细胞处于健康状态；3.通过管理细胞的健康，推动整个企业的健康成长。目标和任务业务流程业务流程管 理控制点业务流程 市场销售采购技术生产安装物流质检制定 目标控制实施实现 目标9业务流程管理的方向性目标 n目标一：市场化导向。企业的价值创造与实现过程起源于顾客需求，而企 业产品仅代表了企业内部潜在价值，只有当产品能够满足客户需求时，客 户才能接受产品，企业内部潜在价值才能变为真实价值，企业创造的价值 得以实现。这种由外向内的业务开拓模式是以市场为导向的现代企业经营 理念，其重心是建立需求和供给相对应的业务流程管理模式，需求与产品 分环节一一对应，而满足客户需求是贯穿整个业务流程的主线。n目标二：加快企业响应速度。企业业务流程必须具备能力和效率。在掌握 顾客需求后快速向顾客提供满足其需求的产品，在顾客需求发生变化后能 够迅速作出相应变化，以满足顾客新的需求，这些都是业务流程响应速度 的体现。业务流程运行速率最终决定了企业以时间为基础的竞争模式的执 行力。n目标三：提高协同效率。企业的业务以流程为中心，而不是以一个专业职 能部门为中心进行。流程是企业内部一系列相关职能部门的配合，体现于 为满足顾客需求而进行的价值创造活动。企业运营的效率体现在业务流程 设计与管理的质量上，业务流程设计与管理质量决定了提供给顾客产品或 服务的质量，最终决定企业的业绩。10目 录一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施11总原则按照企业战略规划制定具体实施量化目标，通过客 观数据来体现公司实际运营执行状况，并针对检测结果作 出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。大家一起来参与确定以下五个方面内涵计划任务分解执行评估新计划12一、明确业务流程模式和管理控制点业务流程市场收款制管发货质检采购安装合同原料库拌料评审成品库示意质检13n时间指标总指标：订单完成时间；内部指标：控制点内一项具体工作的时间；协同指标：物料传递时间和信息传递时间。n成本指标指标范围：原料投入量（计量单位）、半成品投入量（计量单位）、人力投入 （小时）、资金投入量、辅料等其他资源投入量。方式：预算、执行与结算、决算。n质量指标企业内部各个环节向下游传递的物品的内部质量控制要求。物料、人、技术与 工艺均可成为评估指标。n风险指标主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资 本周转率、投资回报率等一系列财务指标；市场风险主要是指企业的销售数据 与发展趋势等。二、建立评估指标体系示意14三、确立管理与控制责任体系管理 控制点管理 控制点管理 控制点一级管理 控制组管理 控制点管理 控制点管理 控制点管理 控制点管理 控制点一级管理 控制组一级管理 控制组一级管理 控制组基层岗位部门主管 /经理二级管理 控制组二级管理 控制组三级管理 控制组部门经理 /总监总经理/副总岗位岗位要求、岗位职责、岗位管理内涵描述岗位定义岗位15业务流程管理控制责任(分解/汇总)体系示意接单采购申请销售经理制管作业发货质检采购执行安装采购经理生产经理售后经理技术经理财务经理总经理收款业务流程生产调度拌料作业车间主任 车间主任营销示意16四、确立业务流程管理控制职责表管理控制点销销售出纳纳采购购董事长长 岗岗位 定义义职能描 述客户商务活动，获取订 单查询客户付款信 息编制采购申请审批采购申 请 上游联 系市场人员，或高级业务 人员；获得销售信息销售员；获取客 户付款信息出纳员；获取客 户已付款信息采购员；获 取采购申请信 息 下游联 系出纳员；提交客户付款 信息采购员；提交客 户已付款信息董事长；采购申 请信息采购员；采 购批准信息 时间时间 指标标总指标随订单确定随订单确定随订单确定随订单确定 内部指 标按销售计划上午9点、下午4 点半后10分钟内1小时内1小时内协同指 标获取客户付款信息后当 天上午9点前或者下午4点 前10分钟内10分钟内10分钟内成本 指标标物料投入 人力投入 资金投 入商务费用上限质质量指标标 风险风险 指标标 执执行人 责责任人示意17将上述的时间,成本,质量和风险四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果原因，其优势在于监督控制过程的实时性、客观性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理 。定量化管理的意义18五、明确的业务流程决策优先机制n优先级别一：公司价值增涨n优先级别二：客户满意度提升n优先级别三：员工利益提升n。示意优先机制解决流程瓶颈、流程矛盾和流程冲突的价值衡量和判断标准。19业务流程管理操作模式目标值绩效偏差实际值计划值改进措施年度计划执行订单计划订单决算业务流程 市场销售采购技术生产安装物流质检20n高级决策层。企业的决策人员是一个企业的核心，相当于企业的大脑，负 责制订企业战略目标与发展规划等重要问题。在公司的业务流程管理工作 中，决策层关注的是流程的整体效率，根据定性和定量的流程绩效参数分 析，监督流程设置的合理性以及企业运营效率的发展变化，根据中层管理 人员提出的优化建议，制定新的流程管理目标以及新的流程重组模式。n中级管理层。企业的中层管理人员的一个重要职责就是将公司决策者制定 的战略目标转换成切实的价值，并监控实现目标的过程。在流程管理中， 中层管理人员一方面本环节流程目标的实现，完成本职工作，另一方面负 责比较实际运营数据和目标数据，检查与统计偏差，分析因果关系，提出 解决方案。企业的业务流程管理主要由中层管理人员负责，以求对企业运 营进行实时的动态管理。n普通执行层。企业的普通员工是具体工作的执行者，流程管理的效率则由 每个员工工作结果所决定，因此要求企业建立客观的标准化作业程序，使 各项具体工作规范化、合理化；同时也要求企业建立合理的分配与激励制 度，激发员工的主动性，利用员工的主动性来确保流程各环节具体工作符 合管理要求，在工作中实现时间、成本、质量以及风险的流程管理目标， 减少事后监督检查的必要性，从而企业的基层开始，全面提升企业运营效 率。流程管理中的角色定位21现阶段的业务流程管理关键点n针对颐通目前企业特点，业务流程管理必须关注两个管理目标订单导向的经营理念和机制订单完成的协同效率n流程管理关键点明确工作和传递内容明确负责人明确时间22思考n我目前在业务流程中的定位是什么，岗位职责是什么？n我的下游是谁？我应该向他传递什么物料和/或信息 ？n如果我突然不能按约传递，该怎么办？n我的上游是谁？他应该向我传递什么物料和/或信息？n如果上游没有按约传递，该怎么办？23目 录一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施24确定五方面的内容n业务流程n指标体系n责任体系n管理控制责任表n决策优先级别25订单执行演练n按照一个订单的执行程序，学员模拟操作，处理发生的事宜和突发 事件26目 录一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施27实施方案设计原则1.结合颐通企业现状和特点，“量体裁衣”设计实施方案2.针对企业目前比较紧迫的问题提供解决方案3.采取循序渐进的推进方式，尽量减少对企业正常生产经营活动的影响4.充分考虑企业家特点28企业现状从目前的状况来看，颐通的横向一体化的协同合作机制还没有建立 起来，在颐通快速扩张阶段，各部门之间不能有效地沟通合作，从 而造成企业效率低下的现象。29业务流程管理提升实施方案n以“订单执行”为核心n以订单预审为先导n以书面形式落实各部门工作任务n以协同合作作为实施准则n按照制度进行订单执行过程监控n按计划完成订单处理按照企业特点，将设立订单预审、订单计划、订单跟踪、订单落实检 查、突发事件处理以及例会等六个业务流程管理措施。301、订单预审n内涵：订单预审是指市场或者销售部门在与客户具体商务谈判时的 内部处理机制，它包括合同审议、报价、交货期估算、风险估算等 工作环节。n组织形式：建议组建订单预审处理工作小组，由市场销售、技术、 采购、生产和法律人士组成。n工作机制：针对订单规模，由市场销售部门召集其他部门人员，以 会议的形式商讨该订单合同内容、报价、交货期等事宜，由业务部 门以会议纪要的形式记录会议成果，并存档保留。n成果：由业务部门根据会议成果完成合同范本。n意义：这种管理方式可以充分考虑订单的成本因素和企业加工能力 因素，降低商务风险。312、订单计划(流程管理控制表)n内涵：是指对已经签署合同的订单编制订单处理计划。它包括收款 环节、技术环节、采购环节、生产环节、质检环节、发货环节和安 装环节等工作环节。n组织形式：由董事长（总经理）办公室、市场销售、财务、技术、 采购、生产、质检、物流和安装部门主要负责人参加。n工作机制：针对每一个订单，由总经理办公室牵头召开订单执行计 划会，商讨如何完成该订单以及必要的财务预算，形成书面会议决 议存档。n成果：详细的订单执行计划，包括订单在每个部门的处理时间、第 一负责人、质量要求、成本要求、协同要求等；必要时指派一个专 职人员来负责跟单。n意义：会议为各部门提供了良好的沟通和协同合作机会；详细的订 单执行计划规范了管理与控制内容；明确第一责任人也就避免了相 互推诿现象；会议决议具有企业法律功效，促使各个部门全力执行 。323、订单跟踪(流程管理控制表)n内涵：针对每一个订单，企业要做到从订单进入企业开始到订单完 成处理完毕为止的全程跟踪机制，随时掌握订单在企业内部的处理 状态。n组织形式：总经理办公室或者市场销售部门指派专人负责。n工作机制：跟单专员负责每天或约定周期将订单处理状态制成日志 ，提交给董事长（和相关业务员），各个部门必须通力配合，并反 映实情。n成果：订单处理日志。n意义：使企业实时掌握每个订单的处理状态，对外可以满足客户的 查询，对内可以使经营者充分了解企业运营状况和订单处理状况。334、订单落实检查n内涵：对订单执行状况的检查以及出现问题的通报，尤其是企业在 同时处理多个订单时，建议设立这种管理机制。n组织形式：由总经理办公室、市场销售、技术、采购、生产、质检 、物流和安装部门主要负责人参加。n工作机制：定期（一星期一次）总经理办公室牵头召开，如果有针 对出现问题达成的解决办法，要形成文字性决议，并明确第一负责 人和处理时间规定。n成果：订单落实检查会议决议。n意义：使企业管理层对企