第2章 战略规划与营销管理本章主要讲述1、战略规划的含义、特征和层次2、总体战略的制定和各类成长战略3、SWOT分析方法4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法 和通用电气法）5、市场营销管理过程开篇案例：双汇与春都的成长战略l双汇与春都的历史与现状l公司成长战略的异同l双汇的一体化战略l双汇的主要经营思想l双汇的ERP技术2.1 战略规划概述2.1.1战略规划的概念1、战略规划的含义战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略与战术的不同。图2.1 战略规划的实质企业战略 目标企业内部 条件企业外部 环境2、公司战略规划的特征l战略规划的全局性l战略规划长期性l战略规划纲领性l战略规划博弈性l战略规划创新性l战略规划应变性图2.2 传统公司的组织结构示意图公 司部门1部门n业务1业务 2产品1 产品n产品2部门2业务n2.1.2 企业战略的层次结构图2.3 企业战略规划的层次与组织结构总公司子/分公司事业部SBU营销部营销部营销部营销部公司层SBU事业部职能层企业总体战略公司战略企业经营战略竞争战略职能部门战略部门短期战略2.1.3 战略规划的一般过程5、形成行动方案4、提出与文体适应的战略3、分析问题2、评估问题的重要性1、判定问题2.2 确定企业使命2.2.1 确定企业使命 彼得德鲁克的5个经典问题l我们的企业是干什么的？l顾客是谁？l我们对顾客的价值是什么？l我们的业务将是什么？l我们的业务应该是什么？组织的历史股东和管理层的当前偏好市场环境组织资源核心能力和优势2、 确立公司使命的5个关键要素1)集中于有限的目标 好的使命说明 2)强调公司的主要政策 书的三个特征 和价值观3) 明确公司的竞争范围 竞争范围 行业范围 产品与应用范围市场细分范围垂直范围地理范围好的企业使命 说明书的要求2、企业使命说明书的要求2.2.2 建立战略业务单位1、什么是SBU? SBU的4个特征A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。B、有自己的竞争者。C、共同的经营性质和要求D、有一位称职的专职经理。2、划分战略业务单位两种导向的企业的市场定义之比较公司 产品导向 市场导向 资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌 2.2.3 优化投资组合战略业务单位评估方法l( 1)BCG模型( 图2.4)BCG模型中各项业务类型的划分l问题类市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研 究。l明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资 金支持。l金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流 的主要来源。l瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考 虑收缩或淘汰。10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x相对市场份额图2.4 波士顿咨询公司的市场成长份额矩阵明星类 问题类金牛类 瘦狗类6152748322%20%18%16%市 14%场 12%成 10%长 8%率 6%4%2%0战略业务单位目标的确定维持适合强大的“现金牛”业务 放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务 收获适合处境不佳“现金牛”业务亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务 发展适合“问题类”业务 图2.5 GE模型( a)分类业务优势市 高场 3.67中吸引 2.33力 低安全阀 离合器 活动隔板油泵 水泵联轴 航天设备投资/扩展选择/盈利收获/放弃1.005.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00高市 场 吸 中 引 力低固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小 时售出 降低固定成本 同时避免投资选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风 险相对低的部门投资有限发展或缩减 寻找风险小的发展办法否则尽量减少 投资，合理经营 保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃 投资/扩展选择/盈利收获/放弃强 中 弱图 2.6 GE模型( b) 市场吸引力业务优势组合战略高市场吸 中引力低业务优势图2.7 战略计划缺口销售量 希望达到的多样化成长 销售量一体化成长 战略计划缺口密集型成长 预期销售量时间( 年)0 5 10 2.2.4 制定成长战略1、计划新业务工作2.成长机会的主要类型密集型成长 一体化成长 多样化成长市场渗透 后向一体化 同心多样化 市场开发 前向一体化 水平多样化 产品开发 水平一体化 跨行业多样化2、市场开发战略现有产品 新产品1、市场渗透战略4、多样化战略3、产品开发战略现有市场新市场图2.8 3种密集成长战略: 产品/市场扩展方格图（1）关于密集型成长战略的解释密集型增长的主要战略鼓励顾客增加消费量 市场渗透战略增加现有市场的市场份额 吸引竞争者的顾客 发展新的消费者寻找潜在客户 市场开发寻找新的市场 利用新渠道增加分销 增加新的销售店铺产品开发战略市场渗透和市场开发需要新产品的支撑 多样化战略以新产品开辟新市场 （2）关于一体化成长战略制造商供应商竞争者分销商水 平 一 体 化后向一体化前向一体化图2.9 一体化成长战略同心多样化开发与现有产品线或技术和营销有 协同关系的产品 水平多样化开发能满足现有顾客群需要的新产品跨行业多样化开发全新的产品 （3）关于多样化增长图2.10 业务计划战略过程外部环境 分 析内部环境 分 析SBU单位任务制 定 目 标战 略 形 成制 定 计 划执 行反馈和 控制2.3 经营战略规划SWOT2.3.1环境分析 1.外部环境分析( 机会与威胁分析)l营销机会一个公司通过工作能够盈利的 需求领域。l环境威胁一种不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营 销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。l业务的分类 ( 1)理想业务机会多威胁小的业务。 ( 2)风险业务机会多威胁也多业务。 ( 3)成熟业务机会少威胁少的业务。 ( 4)麻烦业务机会少威胁多的业务。成功概率 高 低机 会 大 1、公司开发更强的照明设备吸 2、开发成本更低的照明系统引 3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备 力 小 4、 开发向电视演播室人员传授基本知识的 软件盘( a) 机会矩阵图发生概率高 低威 胁 严 高 1、竞争对手开发更好的照明系统重 2、严重的、长期的经济萧条性 3、成本增长低 4、立法要求减少开办电视试播室( b)威胁矩阵图 图2.11 机会与威胁矩阵343112422.内部环境分析( 优势劣势分析)绩 效 重要性 营销能力 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 1、公司信誉 2、市场份额 。 财务能力 。 。 制造能力 。