一. 战略信息管理 二. 信息战略规划 三. 战略IS/IT规划框架 四. 信息资源战略规划方法企业信息资源战略规划 一. 战略信息管理 企业战略：根据内外环境和可获得资源的情况，为求长期生存 和持续发展而进行的总体谋划 企业战略管理：为达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势 的目标而制定的行动方案，优化配置组织资源来完成组织使命 的动态过程 企业管理重要领域 企业管理的高级形式 引入了竞争战略，并将竞争战略置于战略管理的核心地位 企业信息战略 信息功能的目标及其实现的总体谋划 企业战略的有机成分 与人力资源战略、财务战略、生产战略、市场战略、研究 与开发战略同等重要 其他战略的基础 企业信息管理阶段 1. 文本管理阶段企业管理信息的物理载体信息管理的辅助性、低水平 2. 自动化技术管理阶段企业应用计算机，开始由信息载体演变为信息技术提高信息处理速度与效率 3. 信息资源管理阶段信息视为战略资源等同于人力资源、物质资源、资金资源信息管理视为重要职能等同于市场营销、生产管理、财务 管理、人力资源管理 4. 竞争者分析和竞争情报阶段企业改善经营业绩，发现潜在机会和问题 5. 战略信息管理阶段（未来）知识管理阶段企业建立知识共享机制，运用集体智慧提高应变能力与知 识创新能力 竞争情报：经过筛选、提炼、分析处理的，可据此采取行动的 有关竞争对手和竞争环境的信息集合 知识管理：对知识及与知识有关的资源的管理，主要对知识本 身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应 用的管理 企业知识管理：以企业知识为基础和核心的管理，对企业生产 和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发 等一系列过程的管理 知识是企业最重要战略资源 企业知识管理可以利用数据、信息并将其转变为有价值的 可控的知识财富 企业知识管理特点 企业领导对知识重要性的正确理解 对企业智力资本的管理 有效地运用知识到企业生产经营的各个环节 具有独特性：组织结构与文化，评价、人员、技术、知识 管理目标 企业知识管理功能 创建企业知识库 构筑企业知识共享系统 营造有利于知识创造、转移和使用的企业环境 通过实施知识管理提升企业智能 企业智能运营 在信息化运营环境和强大数据库、快速信息传递通道支持下， 通过机器设备等调节生产、销售、财务、原料采购和产品服务 工具包括数据仓库、知识仓库、联机在线处理、管理信息系统 、决策支持系统 知识管理促进企业智能运营，通过企业知识的搜集、整理以及 系统化，经过知识共享和扩展，实现企业智能运营 企业战略信息管理 企业战略管理与企业信息管理的交集 跨领域的管理活动战略 管理信息 管理战略信 息管理 二. 信息战略规划 企业信息战略规划：在国家级、行业级总体规划指导下 进行战略业务规划、战略信息技术规划、战略信息资源 规划 战略业务规划：描述组织的基本目标、发展战略和 组织指标 战略信息技术规划：对组织内部信息基础设施的建 设加以规划，包括信息技术战略与企业战略关系， 信息技术与企业业务的匹配关系等 战略信息资源规划：对组织内部信息资源管理进行 规划，包括战略数据资源的识别及管理等 信息技术渗透性极强 钢筋技术渗透性1 小汽车技术渗透性10 信息技术技术渗透性1000 企业战略信息技术规划 置于企业战略规划的总框架中 处理信息技术与企业战略的关系，要明确信息技术目标与企 业业务目标的匹配 业务战略决定信息技术战略，信息技术战略服从于业务战略 企业战略信息技术规划步骤 业务分析，理解业务部门的现在与未来 检查信息技术体系结构与信息系统，重点评估其支持业务部 门的程度 识别机会，重点定义通过IT/IS改进业务的机会 选择方案，寻找与确定内在一致的机会与方案 企业战略资源 流淌在企业的血液 支撑企业的运作 维系企业的命运 决定企业的未来 企业战略信息资源：与企业战略相关或企业战略管理过程中所 需要及产生的信息资源的总和，决定企业命运的、企业决策所 必需的、关系企业发展全局和远期规划的信息资源 决策需要的信息 决策质量取决于企业决策者所占有的信息特别是战略信息资 源的数量与质量 企业战略信息资源管理 企业一般信息资源管理的特例 不面向企业所有雇员，为企业战略部门的战略人员服务 战略信息资源收集是在一般信息资源基础上提炼 企业战略信息资源管理全过程 收集战略信息资源是战略信息资源管理的输入 围绕企业战略进行的战略信息资源分析是战略信息资源管理 的核心，相当于战略信息资源的生产 传递是把战略信息资源产品传递给需要它们的用户，相当于 战略信息资源的输出 三. 战略IS/IT规划框架 传统企业战略规划开发职能计划 目标、预算、资源、行动管理职能计划务实的精神 、顾客满意 、TQM开发职能 战略（市 场、财务 等）确定企业战略 （使命、愿景、目标）外部环境内部环境企业/IT战略交互作用效益IT计划IT政策策略基础IT战略潜力企业战略企业规划外部威胁与机会IS/IT前景企业IS规划IS计划开发与发现用户满意用户需求资 源历史内部企 业环境计划方法、 工具、技术IT战略战略IS/IT 规划外部 IS/IT 环境现有应 用系统 组合外部企 业环境内部 IS/IT 环境企业IS 战略IS/IT管理 战略应用系 统组合模型和 矩阵 战略IS/IT规划 输入 企业内部环境 企业外部环境 外部IS/IT环境 内部IS/IT环境 输出 企业的IS战略 IT战略 IS/IT管理战略 战略IS/IT规 划过程 启动规划 过程 了解目前 情况和解 释企业需 求 确定企业 IS战略 定义信息 和系统结 构 正式给出 IT供应建 议 准备规划 报告确定企业IS 战略准备规划报告IS/IT战略和 建议的计划企业规划和建议 的开发程序其 他 计 划 活 动启动规划过程定义信息 和系统结构正式给出IT 供应建议了解目前情况 解释企业需求企业和 技术 环境以前的 IS/IT 战略 四. 信息资源战略规划方法 1. 企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Planning ， BSP）：通过全 面调查企业过程，分析企业信息需求， 确定信息结构IBM公司提出基于信息支持企业运行 企业过程：逻辑上相关的一组决策和过程的集合，这些决策和 过程是管理企业资源所需要的 数据类：支持企业所必要的逻辑上相关的数据 信息结构图：企业长期数据资源规划的图形表示，企业目前与 未来信息系统开发和运行的蓝图 基本原则IS必须支持企业战略目标IS战略应该表达企业各管理层次的需求IS应该向整个企业提供一致信息IS应该经得起组织机构和管理体制变化BSP方法步骤 动员会定义企业过程准备工作定义数据类分析企业/系统关系定义信息结构企业目标企业过程数据结构企业过程企业目标IS规划过程 (1). 准备工作：企业最高领导亲自参与，经验丰富的系统分析 师全面负责，参与研究的成员要制定研究计划，要明确做什 么、为什么做、如何做 (2). 开始阶段：企业最高领导介绍企业目标、期望成果、愿景 ，系统分析员介绍收集的资料等，使成员加深对企业及其数 据处理业务的全面理解 (3). 定义企业过程： BSP方法成功的关键，依靠已有材料的 分析研究，与有经验的管理人员讨论 (4). 定义数据类：对企业过程所产生、控制和使用的数据进行 分类，研究数据类与企业过程之间的内在关系 (5). 分析当前业务与信息系统的关系：通过系统过程矩阵分析 企业过程与信息系统的关系，分析信息系统与数据类的关系 (6). 定义信息结构：用信息结构图表示数据与信息系统及企业 过程之间的关系，定义信息结构 2. 价值链分析法 价值链（Value Chain, VC） ：每一个企业都处于设计、生 产、销售、发送和辅助其产品的各种活动的集合体，所有这 些活动都可以为一个价值链 Porter提出 从直线型串联的供应链转化为并联的合作共同体 每一个价值活动都生产及使用信息 信息技术渗透于价值链成为价值链的重要支持 企业产生价值的活动 主要活动：内部后勤、生产、外部后勤、市场销售、服 务 辅助活动：支持主要活动的资源输入和基础设施活动资源输入活动包括信息、人力资源、技术基础设施活动包括一般的管理、法律规章、会计主要活动内部 后勤生产外部 后勤市场 销售服务辅助活动 公司基础设施 人力资源管理 技术支持 采购价值链活动 价值链分析法（Value Chain Analysis, VCA）：依据组织 战略目标判断核心部门，考虑主要活动之间、主要活动与 辅助活动之间的接口，识别部门间协作关键点，依此设计 信息系统 Richmond提出 集中考虑增值活动 把信息系统直接定位到提供增值 但只考虑较高层次信息建模，不重视实施 较多强调活动而不是数据 不能为组织定义数据结构 业务流程重组：以信息化为基础，以顾客需求为导向，对 企业业务活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性 的变革 虚拟企业:不同企业核心能力的集合体 虚拟企业业务流程重组主要为核心能力的重组 信息流重组（Information Process Reengineering， IPR）：根据企业的战略目标和顾客需求对业务流程内 的信息流进行优化组合的过程，业务流程重组的前期 规划 战略性： IPR属于BPR前期规划阶段，理论上可以不 考虑或基本不考虑实际业务流程及结构，只需要依 据企业战略目标和顾客需求来选择和确定必需的信 息流 抽象性：IPR不涉及具体业务流程和组织结构调整， 只需求根据输入变量的变化形成信息流 模拟性可重复性：IPR相当于具体业务流程映射，对 BPR的模拟 信息技术依赖性：IT仅是信息流的路径之一，信息 流结构决定信息技术结构 虚拟企业核心信息流 盟主企业核心信息流：战略规划信息流、R&D信息流、市场 营销信息流 伙伴企业核心信息流：生产制造信息流、市场营销信息流 、供应信息流、财务信息流 虚拟企业核心信息流:由盟主企业与伙伴企业的核心信息流 构成以盟主企业核心信息流为中心，不断整合、优化互补企 业的核心信息流随环境等动态调整虚拟企业信息流结构 信息流重组方法 基于价值链的IPR：VC-IPR，通过企业价值链的解构和优化 实现IPR 基于大规模定制的IPR：MC-IPR，通过大规模定制满足顾客 迅速变化的个性化需求实现IPR 基于虚拟企业的IPR：VE-IPR，通过探索虚拟企业经营模式 得到IPR模型 信息流重组方法比较 特点 VC-IPR：价值增值角度 MC-IPR：满足客户个性化需求角度 VE-IPR：整合企业内外部资源、合作竞争角度 适用范围 VC-IPR：适用范围最广，更适合信息化初期企业 MC-IPR：适合有一定信息化建设基础企业 VE-IPR：适合具有带动作用的领先性企业和高新技术企业 作用 VC-IPR：信息化初期企业缺乏规范的业务流程，重组以后 具有较大价值增值 MC-IPR：可以追求差异化生产，提升企业品牌，获取高额 利润 VE-IPR：放大动态联盟的竞争力，实现双赢、多赢 3. 关键成功因素法 关键成功因素：组织获得竞争优势的核心因素 关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）：根据目标 与影响因素的相互作用，通过一系列面谈或调查表方式，讨论 目标下的各种影响因素，进一步确定哪些因素可以合并、删除 、重建，在此基础上达成一致，确定关键成功因素，确定因素 的